上海四藥erp系統(tǒng)操作應(yīng)用案例

上海四藥的名頭在制藥行業(yè)還是很響亮的。它的歷史可以追溯到一個半世紀(jì)以前。早在1866年，四藥的前身“科發(fā)藥廠”就已經(jīng)開始經(jīng)營西藥，是上海較早的西藥廠商。今天的上海四藥落戶在浦東新區(qū)，經(jīng)過長期的科研開發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營，已發(fā)展成為以抗生素藥物為主的原料藥與制劑的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的綜合性大型企業(yè)。

隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)很多漏洞，存在多種矛盾。比如，應(yīng)收款管理不善，有近兩億的應(yīng)收款不能及時回收;銷售在途無法統(tǒng)計，客戶間應(yīng)收款調(diào)換帳戶沒有記錄，容易發(fā)生壞帳;采購物質(zhì)沒有貨比三家，經(jīng)常發(fā)生臨時采購，采購成本沒有有效控制;庫存物質(zhì)管理較為混亂，帳本上沒有真實反映實際庫存的數(shù)量、金額;等等。如何妥善地解決這些問題，成為四藥發(fā)展過程中解不開的結(jié)。

有多少流程可以重來?

實際上，上海四藥的信息化建設(shè)起步還是比較早的。最早上的是財務(wù)，后來，也請人開發(fā)過DOS版的銷售等系統(tǒng)，雖和 erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的理論不太沾邊，但用起來還是沒有問題。而且，在當(dāng)時的情況下，也算是不錯的。但由于倉促上馬，缺乏整體規(guī)劃，信息不暢，各自為政，雖花錢不少，卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果。而且由于后續(xù)開發(fā)、服務(wù)等等跟不上，版本老化、金稅無法接口等問題又?jǐn)[到了桌面上。到底怎么做?是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)改進(jìn)還是推倒現(xiàn)在重新開始?四藥面臨著又一次選擇。公司的大多數(shù)人都不愿放棄現(xiàn)有的系統(tǒng)，覺得現(xiàn)狀也能維持，何苦多此一舉。更何況，更換新的系統(tǒng)就意味著打破他們已經(jīng)熟悉的流程和慣性，業(yè)務(wù)流程的重組具有太大的風(fēng)險，弄不好就會一地雞毛，無法收拾，誰愿意冒這個險?

一個人的舞臺

只有總經(jīng)理周月寶不這樣想。他認(rèn)為，要興利，就必先除弊，現(xiàn)有的系統(tǒng)無論從設(shè)計平臺還是技術(shù)路線都已經(jīng)非常落后，再怎么改造也不會有質(zhì)的飛躍，就象在攤塌的地基上壘房，水平再好又能壘多高?要想使erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程不成為企業(yè)永遠(yuǎn)的痛，就必須下決心，忍一時之痛。為此，他力排眾議，即使孤軍奮戰(zhàn)，也絕不讓步。在他的一再堅持下，2000年伊始，公司終于開始了艱難的選型。為了盡可能地減少失誤，降低系統(tǒng)實施的風(fēng)險，四藥對選型工作慎之又慎。市面上動靜較大的廠商，無論國外的還是國內(nèi)的，都把產(chǎn)品拿來試試，每家的產(chǎn)品都要演示，要試用，到底是騾子是馬拉出來遛遛，免得到頭來，只是雷聲大，雨點小，受害的還是自個兒。

如此這般，經(jīng)過一年多詳細(xì)的比較、甄選，2001年6月，四藥的目光終于鎖定了浪潮通軟的Prolution系列標(biāo)準(zhǔn)版。

實施過程，想說愛你不容易

2001年7月，四藥項目正式開始實施。為了保證項目的順利進(jìn)行，四藥從財務(wù)、計量等科室抽調(diào)相關(guān)人員組成專門的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程小組，負(fù)責(zé)該項目的實施和推進(jìn)工作。整個實施過程經(jīng)歷了兩個階段:2001年7月至2001年10月，2002年1月至2002年3月。

第一階段的實施是在對四藥進(jìn)行初步調(diào)研后進(jìn)行的。實施的首要工作是用戶培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的人員數(shù)量多，素質(zhì)參差不齊，由于實施周期短任務(wù)重，時間安排得非常緊湊。上午、下午不間斷地培訓(xùn)著不同角色的人員。同時要求相關(guān)人員準(zhǔn)備有關(guān)用于初始的基礎(chǔ)資料。由于四藥原來多個部門使用原有的老系統(tǒng)，為了減少麻煩，他們提出將原有的數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入新系統(tǒng)，包括原系統(tǒng)中客戶字典、銷售應(yīng)收款帳、工資系統(tǒng)數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)等等。這樣一來，實施人員的工作量大大增加，但用戶的工作量減少了很多，實施的效率和質(zhì)量也得到了提高。艱辛的勞動最終贏得了客戶的高度認(rèn)可，為后續(xù)工作打下了良好的基礎(chǔ)。

盡管如此，這一階段的實施還是遇到了許多突發(fā)性的困難。其中也不乏業(yè)務(wù)流程重組的問題。雖然通軟的“分步實施、平滑改進(jìn)”策略已經(jīng)很好地緩和了流程改造的大幅度震蕩，但要完全避免是不可能的。實施人員需要時時與相關(guān)部門保持良好的聯(lián)絡(luò)和溝通，并及時召開大大小小的會議制定相關(guān)制度、政策，這些工作為完善企業(yè)內(nèi)部管理起到良好的推動作用。隨著實施工作的進(jìn)一步深入，發(fā)現(xiàn)的問題越來越多，解決的難度也越來越大。

第一，庫存帳帳實不符。四藥原來的庫存帳是兩套帳。臺帳記錄實物的收發(fā)，金額帳記錄金額的收支。又由于多年未進(jìn)行盤點，實物與帳本有很大差異。系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)既要反映實際物料的收發(fā)又要與金額相對應(yīng)，這是本身就存在的問題，不可調(diào)和。

第二，各個系統(tǒng)手工核算時月結(jié)的時間不一致。各個倉庫月結(jié)的時間也曾梯狀分布，從19日至31日分別結(jié)帳。但采購應(yīng)付款帳完全以月底為月結(jié)時間。這意味著資金流與物流不一致，是用戶自身的矛盾，必須由用戶改變本身的核算規(guī)則才能解決。

第三，財務(wù)部門、計劃部門與倉儲部門對于同一物料的計量單位不一致，使成本核算無法正常進(jìn)行，這要求用戶必須統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)。
　
第四，采購、倉儲、計劃部門原來對于同一物料在名稱上比較隨意，沒有進(jìn)行統(tǒng)一。系統(tǒng)對于同一物料的名稱和編碼必須是確定和唯一的，而統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)又會在今后很長一段時間里給各部門的管理帶來不便，這個問題也只能由用戶來解決。

第五，銷售部門原來的系統(tǒng)對于“在途”業(yè)務(wù)無法管理，導(dǎo)致這部分工作一直用手工管理，而手工管理錯誤率高，在系統(tǒng)初始階段銷售部門提供的在途數(shù)據(jù)經(jīng)新系統(tǒng)證實有大量錯誤，這也要求銷售部門、必須把在途數(shù)據(jù)進(jìn)行整理后再進(jìn)行處理。

這種種問題都或多或少地牽涉到流程的改造，需要四藥花時間解決。在這種狀況下，彼此都認(rèn)為有必要進(jìn)行一次徹底的整理，后經(jīng)雙方領(lǐng)導(dǎo)同意，最終達(dá)成一致，實施先告一段落，利用間歇期雙方進(jìn)行整理，為下一輪實施做準(zhǔn)備。

實施雖然暫緩，但工作并沒有停止。實施人員始終與四藥保持密切聯(lián)系，督促他們制定廠內(nèi)的SOP，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)分;對物料、客戶、供應(yīng)商進(jìn)行分類整理。同時對廠內(nèi)管理比較混亂的銷售在途與庫存物質(zhì)進(jìn)行重新統(tǒng)計和盤點。

經(jīng)過兩個月的精心準(zhǔn)備， 2002年1月第二階段實施開始啟動。由于準(zhǔn)備工作做得充分，此次初始進(jìn)展比較順利，方方面面也都考慮得比較周全。隨著稅控發(fā)票的成功轉(zhuǎn)入，銷售系統(tǒng)的正式切換，庫存帳的核算平衡，問題一點點得到解決，四藥項目的實施也一步步走向成功。事實證明，通軟的平滑改進(jìn)是成功的，整個系統(tǒng)的切換并沒有引起大的震動，隨著新系統(tǒng)順利投入使用，四藥人的擔(dān)心也正逐漸消除。

如今，四藥的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)正順順暢暢地運行著，而由此帶來的改變也在點點滴滴中得以體現(xiàn):操作人員由原來的陌生和恐懼到現(xiàn)在熟練地處理日常的業(yè)務(wù)單據(jù)，由原來對于軟件管理思想的一無所知到現(xiàn)在對于自己的職責(zé)、業(yè)務(wù)有了明確的認(rèn)識;管理人員也由原來對系統(tǒng)忘而卻步到主動去系統(tǒng)中查詢自己需要的信息，并進(jìn)一步利用系統(tǒng)中的資源進(jìn)行學(xué)習(xí)、研究……就象一個大型超市，每個人、每個部門都能從中找到自己所需要的，這一切的一切無不來源于雙方的努力。

應(yīng)該說一個成功的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程項目不僅僅要給企業(yè)帶來效益，更重要的是能帶來先進(jìn)的管理思想，并以此促進(jìn)和提高企業(yè)員工的素質(zhì)和主動學(xué)習(xí)的意識，這才是一個企業(yè)能夠在瞬息萬變的市場大潮中立于不敗之地并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的源泉。

同樣，對于一個企業(yè)來講，購買一個erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程產(chǎn)品并不是目的，關(guān)鍵還是應(yīng)用。所以，選擇的時候一定要慎重。有人說，上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程項目的企業(yè)與軟件供應(yīng)商的關(guān)系如“婚姻”，你可以戀愛多次，但結(jié)婚的對象只有一個，所以婚前一定要睜大眼睛選擇最合適的，因為離婚是要付出代價的。這個比喻不一定恰切，但“合適的才是最好的”，卻是一個放之四海而皆準(zhǔn)的真理，對于erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的選擇當(dāng)然也不例外。

四藥之于浪潮通軟，就是這樣一個恰如其分的選擇。通軟對于制藥行業(yè)深層次需求的確切把握，為四藥項目的成功提供了有力的保障。雖然合作的時間還不是很長，但四藥對通軟的產(chǎn)品、通軟的服務(wù)都有了非常高的評價。有了這次成功的經(jīng)驗，雙方都對今后的進(jìn)一步合作充滿信心。

來源：天極網(wǎng)

發(fā)布：2007-04-22 11:30 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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