拆招中國企業(yè)生存的第35處致命傷

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    "企業(yè)波瀾壯闊，但是風(fēng)光的背后可能是暗礁重重……"前期網(wǎng)上廣為流傳的"企業(yè)生存的41個(gè)致命傷"一文，因其獨(dú)特的視角和全面的論證引起了眾多網(wǎng)民的共鳴。文中在談到目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的第35處致命傷時(shí)，特別指出了企業(yè)人力資源與知識管理方面的嚴(yán)重不足。

　　現(xiàn)象：留不住知識留不住人

　　 "如今很多企業(yè)不再奢望自己能夠培養(yǎng)出許多人才，并一輩子留為己用。在這種情況下，最務(wù)實(shí)的做法是讓人才在職的時(shí)候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，將來即使員工突然離職，只要他把項(xiàng)目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗(yàn)、資訊與知識留下即可。但是，超速企業(yè)對知識管理往往不夠重視，常常會(huì)因?yàn)楹诵膯T工的突然離職而措手不及。能否做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就在于知識管理的好壞。"

　　榜樣：成為西門子有多難？

　　西門子公司一直是傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)知識管理的典范。早在1997年，西門子就通過構(gòu)建和利用適合自身發(fā)展的知識管理體系，達(dá)到了整體提升公司核心競爭力的目的。

　　西門子的知識管理體系分為企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)部分，外部主要涉及到企業(yè)日常對外活動(dòng)、活動(dòng)場所和活動(dòng)主體；內(nèi)部可以分為戰(zhàn)略及評價(jià)、運(yùn)作業(yè)務(wù)和支撐結(jié)構(gòu)三大類。

　　具體包括制定知識作為公司資產(chǎn)的商業(yè)戰(zhàn)略、培養(yǎng)相互信賴的知識共享文化和知識型組織，建立知識市場、確立知識資產(chǎn)，確定知識內(nèi)容和結(jié)構(gòu)、設(shè)置知識度量制并建立評估系統(tǒng)和模型、培養(yǎng)知識工人、采用知識技術(shù)使新知識行為成為可能并驅(qū)動(dòng)其產(chǎn)生等。

　　不難看出，如此高效的知識信息管理系統(tǒng)一旦投入運(yùn)轉(zhuǎn)，其效果當(dāng)然是立竿見影。但問題是，建立這樣一個(gè)威力無窮的龐然大物，究竟有多難？

　　拆招：從基礎(chǔ)問題的解決入手

　　創(chuàng)建一套成熟的企業(yè)知識管理體系需要耗費(fèi)大量的精力、財(cái)力和時(shí)間，這是一個(gè)不爭的事實(shí)。例如，前文介紹的西門子公司知識管理體系，前期投入就高達(dá)千萬美元，后期的維護(hù)成本更是令人驚嘆。因此，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)都對此只能是望洋興嘆，甚至放棄了對于建立企業(yè)知識管理體系的思考。一方面是龐大的市場普及需求，一方面是高高在上的貴族式應(yīng)用。障礙與矛盾重重，當(dāng)真是難以超越與調(diào)和？ 其實(shí)，當(dāng)我們仔細(xì)研究西門子的案例不難發(fā)現(xiàn)，在其知識管理體系中，最為突出的特點(diǎn)的是其采取的門戶技術(shù)。在一個(gè)集成的門戶中，員工可以有權(quán)限地交流和共享企業(yè)文檔或知識，并通過搜索跨越不同部門的障礙獲得所需的相關(guān)內(nèi)容。不難看出，在創(chuàng)建自己的知識管理體系伊始，西門子就已經(jīng)把企業(yè)文檔作為一項(xiàng)重要的企業(yè)知識資產(chǎn)來進(jìn)行應(yīng)用與管理，讓管理目標(biāo)變得更加清晰和準(zhǔn)確。

　　因此，只要把握了企業(yè)知識管理與信息應(yīng)用的最基礎(chǔ)要求，從妥善解決諸如企業(yè)文檔協(xié)同、知識共享、信息安全等核心需求入手，對知識信息管理系統(tǒng)進(jìn)行必要的精煉與簡化，就可以達(dá)到省錢、省力、省時(shí)的理想效果。