知識共享的效果能否實現(xiàn)真正的名至實歸？

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近二十多年以來，咨詢公司、高科技企業(yè)、研發(fā)型機構以及其他知識密集型組織在“知識管理”項目方面投資頗巨。這些“知識管理”項目的投資旨在促進公司內部專業(yè)知識的獲取和傳遞，從而促進組織學習和創(chuàng)新。

但是沃頓商學院管理學教授馬丁·哈斯（Martine Haas）以及歐洲工商管理學院（INSEAD）創(chuàng)業(yè)學的教授默騰·漢森（Morten Hansen）指出，知識共享項目通常無法實現(xiàn)組織內部改善業(yè)績的初衷——有時甚至會阻礙項目執(zhí)行。但是，兩位研究者也指出，如果企業(yè)在推行一項知識共享方案前，能夠事先進行周詳?shù)挠媱?，并且在方案?zhí)行全過程中提供強有力的支持，那么就更有可能實現(xiàn)知識共享方案預期的目標。

哈斯認為，至少初看起來，他們的研究成果似乎有悖于人們的傳統(tǒng)認知。哈斯說道，“人們通常認為，知識獲取應當有利于項目團隊的表現(xiàn)。事實上，戰(zhàn)略管理理論（認為）知識資源是公司競爭優(yōu)勢中的關鍵因素之一，在這一點上人們的傳統(tǒng)認知與這種戰(zhàn)略管理理論不謀而合。”

哈斯指出，然而在實踐中，知識的類型不同以及項目團隊結構不同都可能影響到知識共享方案的成敗。哈斯說道，“公司以及其他組織投入巨額資金整合、共享其知識儲備。但是，絕大多數(shù)此類項目并未實現(xiàn)預期的效果。事實上，如果團隊結構設計不合理或是選用不當?shù)闹R信息，那么就會因為需要應用其他部門的知識和信息而影響項目績效。”

在一篇題為“不同的知識，不同的受益：從生產力角度分析組織的知識共享戰(zhàn)略” （Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations）的研究報告中，哈斯和漢森分析了組織中兩種截然不同的知識共享模式。哈斯說道，“第一種模式是員工個體之間的直接溝通。這種模式一般發(fā)生于一位員工向另一位員工就如何完成某項任務提供建議的情況”。哈斯補充道，“這種模式的典型特點在于，知識的傳遞需要借助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通——例如，通過會議、電話或者電子郵件等方式。”直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性。

哈斯指出，“與之相反，另一種獲取知識的模式是通過從數(shù)據(jù)庫或者圖書館獲得的書面文件得以實現(xiàn)。”哈斯認為，“這種模式適用于那些可成文的知識類型，包括流程以及其他類似數(shù)據(jù)。”

應用成文知識

哈斯和漢森對某管理咨詢公司負責參與新項目招標的182個銷售團隊進行一項調查。兩人在調查中發(fā)現(xiàn)，借助資深員工提供的專業(yè)建議能有效提高工作質量。例如，哈斯和漢森在研究報告中指出，在編寫銷售方案方面，如果有相關經驗的同事能為銷售團隊提供相關的專業(yè)建議，那么團隊會因此而受到啟發(fā)，從而為目標客戶制定出具有針對性的切實可行的解決方案。

相對而言，采取直接溝通這一模式的知識共享所覆蓋的內容更為豐富，而這一特點讓提供共享知識的同事能有機會幫助銷售團隊為客戶設計出兼具個性化和創(chuàng)造性的方案。因為在這種模式下，作為知識提供方的同事的建議能針對具體的情況，并且能通過與銷售團隊的互動討論而使雙方受益。

哈斯指出，尋求那些能直接與外部機構（例如，客戶機構）進行交流的資深同事的協(xié)助，也表明該組織機構諳熟此道。她繼續(xù)說道，“咨詢顧問在拜訪潛在客戶的銷售會議時往往會有公司內部專家陪同前往，這些專家能協(xié)助向客戶成功傳遞出咨詢項目將會由資深顧問完成這一信息。并且，這些專家顧問的名字和背景通常也會一并列出在報價文件中，表明他們不但參與項目建議書的草擬，并且將會參與今后的項目工作。”

不過，獲取個體建議這一戰(zhàn)略同樣涉及信息處理成本。當邀請資深同事參加客戶會議或者在項目建議書上引用他們的名字時，如果這些資深同事十分勉強，無法全力以赴地融入團隊，或者無法主動地對客戶的情況進行全面了解并將自身經驗應用到當前任務上，或者積極對客戶的需求作出回應，那么種種努力只會產生事與愿違的后果。哈斯指出，“資深同事所能帶來的種種益處，可能會被隨之產生的種種問題所抵消，團隊必須對此有清醒的認識。”

此外，與那些能夠向團隊提供協(xié)助的同事取得聯(lián)系，并確保他們的支持，以及此后對他們的禮尚往來，整個過程無論直接的還是間接的都會導致高昂的時間成本。如果考慮到個體建議的種種成本，那么這種信息模式在節(jié)省時間方面的凈效果并不顯著，甚至可能較差。

規(guī)避這一矛盾的一種方式是應用成文知識這一模式，成文知識通常指的是電子文檔。研究人員指出，電子文檔可以通過其反復使用的特點影響項目績效，并且電子文檔的某些內容能被項目團隊直接應用至當前項目中。哈斯指出，“在管理咨詢行業(yè)，電子文檔通常包括詳實的信息以及嚴謹?shù)姆治?，例如市場?shù)據(jù)、分析運算、軟件代碼和競爭對象的背景資料等。”哈斯說道，“對現(xiàn)有信息和分析資料的應用能使團隊避免重復工作。”

即便如此，哈斯指出，這種知識共享模式也同樣涉及信息處理成本，因為信息使用方仍需根據(jù)當前項目的需求對電子文檔進行再次加工或整理。

哈斯說道，“我們在調查中發(fā)現(xiàn)，使用電子文檔這種形式的成文信息模式能在項目執(zhí)行中節(jié)省寶貴的時間，但是卻不能提高工作質量或向客戶證明自身的業(yè)務能力，而相反地，個體建議這種信息模式能有效地提高工作質量，贏得客戶的信任，但是卻不能為團隊節(jié)省時間。”哈斯同時指出，“這是一個頗有意味的發(fā)現(xiàn)，因為經理人通常認為通過文檔數(shù)據(jù)庫獲取和共享知識能夠替代個體建議這一信息模式，而通過個人關系網(wǎng)絡實現(xiàn)知識共享能實現(xiàn)節(jié)省時間的目的。但是，我們的研究結論卻對不同形式的信息模式可以相互替代這一論斷提出質疑。事實上，我們的研究發(fā)現(xiàn)，為了公司的知識管理技能轉化為提高項目績效，依據(jù)具體項目的需求——質量，信號作用或者速度——選擇合適的信息模式是十分關鍵的。

雖然知識共享的挑戰(zhàn)之一是如何依據(jù)具體工作任務選擇合適的信息模式，但是哈斯還指出，組織也同樣面臨如何組建團隊從而能充分利用團隊成員的知識財富這一難題。正如報告中所指出的，知識密集型組織中許多項目團隊的工作環(huán)境會對團隊能力產生不利影響，因為這些工作環(huán)境通常涉及超負荷的工作壓力、不確定性以及政治斗爭因素。

當項目團隊需要從組織內其他部門尋求應用知識援助時，上述這些工作環(huán)境的特點就會成為阻礙因素。哈斯說道，“在超負荷的工作環(huán)境中，項目團隊同時面臨多個需要解決的問題，以及多個備選解決方案；由于項目環(huán)境的不確定性，團隊很難確定哪些才是真正的問題以及哪些才是有效的解決方案。”哈斯還補充道，“除了上述這些問題以外，多個項目相關方也有可能在此過程中試圖施加帶有個體利益考慮的影響，而這些影響可能與團隊的目標背道而馳。

“時間壓力”

研究人員曾對某金融機構的96個團隊進行過另一項調研，目的在于發(fā)現(xiàn)哪些團隊構造特點能通過提高團隊的信息處理、判斷和緩沖能力，從而有助于避免類似問題的發(fā)生。這項研究的結果指出了三個能增強團隊從外部知識受益的條件：富裕時間（slack time）、工作經驗以及自主決策權。

哈斯說道，“‘富裕’這一概念指的是對于完成項目常規(guī)任務所需資源以外的富裕資源。富裕時間所指的是團隊成員在項目最低要求以外能貢獻給項目的時間和精力。”有關研究表明，“時間壓力”——也就是，任務太多而時間太少的感覺——會大幅降低團隊的工作效率。

那些缺少“富裕時間”的團隊可能會從數(shù)據(jù)庫下載大量文件，但是并不關心信息質量，或是草草地瀏覽這些文件而已——從而導致對重要信息的忽略——或是缺乏多方求證，而僅僅向那些及時能回復電話的熟悉同事請教一二。這些時間壓力所導致的所謂捷徑都會影響信息的質量。哈斯指出，與之相反的是，“富裕時間能增強團隊的信息處理能力，因為團隊成員擁有更多的時間和精力去處理與知識相關的各類任務和其他活動。”

并且，在充斥著不確定性的局勢中，團隊成員會面臨對信息、知識和反饋意見存在多種解釋的難題，并且團隊成員會持續(xù)處于信息分析的緊張狀態(tài)下。哈斯和漢森的報告進一步指出，團隊成員所擁有的以往工作經驗也會不同程度地影響對新知識的同化、解析和應用。

哈斯在一篇2006年度所發(fā)表的報告《挑戰(zhàn)性工作環(huán)境中的知識積累、團隊能力和項目表現(xiàn)（Knowledge Gathering, Team Capabilities, and Project Performance in Challenging Work Environments）》中指出，研究結果表明，以往的工作經驗能創(chuàng)造隱性知識，這種隱性知識能提升團隊成員有效分析和應用外部知識的能力。另外，以往的經驗能幫助團隊成員實現(xiàn)學習曲線加速提升，并且在分析和應用外部知識時能參照過去的成功和教訓。

因此，擁有更為豐富工作經驗人員的團隊——無論是核心組織（focal organization）還是其他公司——也具備更為出色的應對亂局的能力。并且，哈斯指出，與那些相對新加入組織的團隊成員相比，任職時間相對更長的團隊成員在依據(jù)特定組織環(huán)境特點對如何分析和應用外部知識方面能做出更為準確的判斷。

除了配備經驗豐富的團隊成員，以及在條件允許的情況確保足夠的“富裕時間”以外，哈斯認為，組織中的項目團隊應當被賦予足夠的自主決策權。她說道，“盡管許多非項目團隊成員在向項目成員提供信息、知識和反饋時并未試圖進行不當影響，但是其他相關方仍有可能通過曲解甚至控制信息的方式試圖將個體利益強加于項目團隊。如果項目團隊不能對這些惡意的決策影響因素進行隔離緩沖，那么項目就有可能受到這些外部因素的影響而脫離正軌。”

正如哈斯在其以前的報告中所指出的，“如果項目團隊在有關其目標、資源、計劃和流程方面的重大決策上擁有更高程度的自主決策或集中控制權，那么團隊的信息緩沖能力就會得到增強。如果團隊成員能進行獨立決策，那么他們就能對潛在不利的外部影響因素予以拒絕，并拒絕向對關鍵決策不利的外部利益屈服。”

她補充說道，項目團隊外部人士也會因此認為具備更大自主決策權的團隊具有更強的能力，并能更有效地化解外部影響。并且，自主決策權所產生的信息緩沖優(yōu)勢也能確保團隊成員集中精力于團隊任務上，從而增進項目團隊的信息處理和判斷能力。

成功的知識管理

哈斯最初的研究表明，19世紀70年代早期組織設計研究所關注的是如何增強組織內部邊界之間（例如跨職能團隊和跨部門職位）的信息交換。在此之后的有關項目團隊的研究則強調從項目團隊以外獲取有價值信息的重要性。

哈斯補充說道，近期有關社會網(wǎng)絡的研究進一步明確了能促進組織信息交換的各種交互活動類型。這些有關知識共享的社會性方面的研究與知識管理技術方面的研究相輔相成；這些知識管理技術包括電子數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)以及電子郵件、電話會議等創(chuàng)新的信息溝通方式。

但是，哈斯早期的研究論文指出，有關知識管理方面的研究大多都忽略了知識管理的成本，以及陷于超負荷的工作壓力、不確定性以及政治斗爭因素工作環(huán)境中團隊所面臨的難題。然而，即便團隊能夠成功地獲取和積累知識，但是由此所獲得的益處也可能因種種成本和問題而大打折扣，尤其是在團隊不能依據(jù)項目目標進行知識管理或者缺乏有效應用知識能力的情況下，結果甚至可能會得不償失。

盡管哈斯近期的研究基于對咨詢業(yè)和金融業(yè)的研究成果，但是她指出，其中最核心的問題同樣適用于其他知識共享型組織，這些組織包括消費品、醫(yī)藥和其他制造業(yè)公司的研發(fā)團隊，以及法律、會計等專業(yè)服務公司。

哈斯指出，這些核心問題的共性是，通常這些都是非常規(guī)的創(chuàng)新項目。她隨后補充道，知識密集型行業(yè)的發(fā)展日新月異，也進一步加大了成功實施創(chuàng)新項目的難度。

總體而言，哈斯和漢森的研究指出，注重知識共享的組織在計劃知識管理方案和提供支持方面，必須不能急功近利而只注重中期目標——例如，推廣知識獲取、研究和傳遞。為了有效地進行知識共享，組織必須權衡知識共享活動的成本和收益，并且在組織層面上明確認知在項目任務層面上對項目目標的影響。

為了使公司能在實現(xiàn)最大化知識共享目標之上更上層樓，哈斯和漢森的研究指出了任務績效的三個方面——工作質量、節(jié)約的時間以及知識管理能力，這三個方面通常對知識工作的工作效率至關重要。

由此產生的第一個重要含義是，如果假設更多數(shù)量的知識共享活動總是會帶來更佳的結果，那么這是十分危險的。事實上，研究人員指出，如果太多的知識管理活動方向不對，那么結果甚至會事與愿違。第二個重要含義是，如果假設方向正確的知識共享活動總是能產生正面效果，那么這也是十分危險的。項目團隊的構造可能會對團隊有效的知識共享產生不同程度的影響。各類組織可能都嘗試過建立昂貴的知識管理體系（例如，文檔數(shù)據(jù)庫，對組織雇員和其他關聯(lián)方的知識共享推廣論壇等）。