員工為何知而不言

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以知識分享實現員工充分交流下的協作，被看作是企業(yè)成功的根本。領導者要鼓勵知識分享，保證每個員工都能了解企業(yè)的方方面面，包括財務、有競爭力的產品或服務，以及企業(yè)的戰(zhàn)略。要讓員工分享知識，領導者首先要了解員工為何不愿意分享。

五個最重要的原因，讓他們不愿意分享知識。

筆者最近完成了一項針對200名中層經理的問卷調查，了解他們公司中知識分享的狀況。這項調查證實了許多知識管理工作者一直在經歷的事情：團隊領導掌握著信息，只是在需要誰知道時才施舍出去；經理們在他們已經做出的決定確實需要一個橡皮圖章時，才請求別人的協作；一系列個人的和組織的障礙，導致員工沒有分享他們的知識。這些人為障礙彰顯了一個十分重要的問題：在知識管理中依賴科技手段促進交流之前，要優(yōu)先處理人的問題。

這一現實的代價極其昂貴。國際數據公司（InternationalDataCorporation）開發(fā)了一個方法測量他們所說的“知識赤字”。它記錄了由重復腦力工作、不合格績效，以及不能確定信息源所導致的成本和低效率。根據這一測量方法，在“財富500強”公司中這種知識赤字造成的成本，保守估計每年達到120億美元。

另外，通過采用最佳實踐和汲取經驗教訓，企業(yè)有可能節(jié)省數十億美元。雪佛龍（Chevron）的前CEO德爾（KennethDerr）是這樣看待這個狀況的：“每天有一個好主意未被采用就是浪費了一個機會。我們必須更多更快地分享知識。我告訴員工他們能做的惟一最重要的事情就是分享知識并采用最佳實踐。”

但是說比做難。員工不愿意分享知識有很多的原因。他們很忙，沒有時間去分享。他們忘記了去分享。他們不想承擔分享帶來的額外工作和責任。他們感覺分配給他們的項目根本不值得貢獻知識。這些狀況也許很普遍，但是在筆者的研究中卻不是最常見的。員工不愿意分享知識，是以下五個最重要的原因所導致的。

原因一：知識是權力

“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你強。”

大部分人仍然無法擺脫“如果我告訴了你我知道的東西，我就吃虧了”的想法。當公司的績效評價、晉升和薪酬是基于相對成績，員工就會感覺分享知識將會（永遠）降低個人成功機會。

于是，第一個解決方法就是改變獎勵制度。找到強化和鼓勵知識分享的方式。表揚和提拔那些學習和分享的員工。懲罰不這樣做的人。

在采用最佳實踐的所有公司中，保守信息以及不采納別人意見都會釀成明顯的職業(yè)。

后果，有時候甚至是嚴重的后果。在美國管理系統(tǒng)公司（AmericanManagementSystems），通過指導同事、寫作、幫助別人，以及教導年輕員工來發(fā)揮你的知識，能為你建立起世界級思想領袖的聲譽，并能使你晉升為公司的合伙人。

其次，要認識到還有比金錢更有力的激勵因素。對于施樂（Xerox）在全世界的25,000名一線服務技師來說，對匯集維修技巧的尤里卡數據庫有所貢獻是被認可為思想領袖的機會。讓施樂遍布世界的服務代表知道是你為某個難題找到了解決方法，就是你的最大激勵。在施樂，他們證明知識保守不再是權力，而分享知識的聲譽變成了力量。

原因二：知識無價值

“我感覺人們傾向于低估生活經驗，書本知識被捧得過高，對于未受過正規(guī)教育的人來說，很難讓他們相信他們能以一種完全不同的方式貢獻價值。”

筆者在最近的一本書《鬼故事：一個現代商業(yè)神話》（GhostStory:AModernBusinessFable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知識是因為她相信自己一無所長。多特就是教育家們所稱“無意識能力”的一個范例。簡單說，她不知道自己懂得什么。在所有的小組討論中她都自卑膽怯，她相信自己的意見沒有任何價值。（結局當然是，她的勇氣、力量和內在的智慧挽救了敗局。）

每個組織中都存在著“小團體文化”。盡管有公司的整體文化，經理和小組領導還是會在他們的小組或部門內營造一種協作氛圍。這些領導人當中的佼佼者通過花費必要的時間和精力，使員工感到分享知識是安全的，是有價值的。在鼓勵員工分享錯誤及其教訓時，這些領導者強調員工的優(yōu)點。他們設置清晰的工作目標并且明確個人角色。他們幫助員工認識到他們每個人對于團隊的意義。他們開誠布公。他們講述團隊成功和個人挑戰(zhàn)的故事。最重要的，他們鼓勵和尊重每個人的貢獻。

 原因三：相互不信任
 
　　“我不熟悉團隊的其他成員，所以我不信任他們。”
 
　　一個協作的文化必須建立在信任的基礎上。然而經常發(fā)生的情況是，因為急于開始新項目，我們把幾組人員聚在一起，然后告訴他們“開始干吧”。這種方式證明不太有效率，因為這個團隊沒有時間去發(fā)現相互之間的優(yōu)點和缺點，也沒有對項目形成共同的認識和理解。另外，在整個企業(yè)內建立牢固的關系也離不開相互信任，而快速的人員更替、大量解雇和提早退休使其變得極為困難。
 
　　甚至，要鼓勵員工向一個電子數據庫貢獻信息，很大程度上也依賴于使用這個系統(tǒng)的成員之間的關系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人會做出同等的貢獻，這一系統(tǒng)就不可能有效運作?？萍紩兄谥R分享，但只有信任才能使其實現。
 
　　員工之間不太熟悉時，很自然地就不愿分享信息，所以一開始就要為員工創(chuàng)造機會，讓他們在正式和非正式的場合會面并互動。不要催促他們。給他們時間去發(fā)展關系，去評估相互間的可信度，去充分了解各自的優(yōu)點和缺點以達到積極的適應。在項目的開頭花些時間來建設這種“社會資本”，會提高團隊以后的工作效率。
 
　　信任是脆弱的。人們用一些小小的冒險做試探，等到這些信任行為得到了確認與回報，信任就會增長，并隨著時間慢慢建立。而且，除非信任已積累到一定程度，否則是很容易在一夜之間被摧毀的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就會變成一種力量，能夠激發(fā)團隊成員，釋放創(chuàng)造性貢獻，并使得團隊工作既有效率又有樂趣。
 
　　原因四：害怕壞結果
 
　　“我害怕我的主意要是有點出格，而不被看作一個有用的討論題目的話，會遭到嘲笑。”
 
　　數年前，在一架從舊金山飛往多倫多的飛機上，筆者與兩次諾貝爾獎金獲得者鮑林（LinusPauling）鄰座。當筆者問他創(chuàng)新的最大障礙是什么時，他回答說，“是所有的流程，包括教育的、科學的或組織的，阻礙了思想的流動。”
 
　　知識具有高度的相互關聯性。它會被環(huán)境觸發(fā)，諸如當適當的人在適當的時間恰好相遇，并且在交談中發(fā)現各自擁有對方需要的知識。于是有兩件事看來是確定無疑的：第一，知識分享具有難以捉摸的，隨時變化的特性，第二，創(chuàng)造性的突破經常發(fā)生在思想的融合與碰撞中。
 
　　于是，消除對思想自由流動的阻礙就變得極為重要。每個人都擁有對他人很重要的知識，你永遠不會知道誰的意見會成為一個解決方案的關鍵部分。當見解和意見被嘲笑、批評和忽視的時候，人們會感覺因為參與而受到威脅和“懲罰”。他們的普遍反應就是退出交談。相反，當人們可以隨便提出一些“愚蠢”的問題，可以挑戰(zhàn)規(guī)則，可以提出新奇的甚至是怪誕的建議時，知識分享就變成了一個融合不同意見與專業(yè)知識、卻有著共同目標的創(chuàng)造性過程。
 
　　原因五：上司不表率
 
　　“個人來講，我在保守信息的經理和決策者那里遇到的那些問題，要多于我與同事和團隊成員之間產生的問題。”
 
　　在任何企業(yè)，處理信息的方式決定了它是變成知識分享的障礙還是催化劑。在工業(yè)時代，信息管理作為一種政策而被有意變成障礙。員工別指望參與決策或解決問題的過程，于是他們得到的信息被嚴格限定在管理者認為他們做特定工作所需要的最小限度內。
 
　　如今，信息充分的協作被看作是企業(yè)成功的基礎，領導人需要確保員工知曉企業(yè)各方面的每件事情—不管好與壞—包括財務、有競爭力的產品和服務，以及企業(yè)戰(zhàn)略。更進一步，這也要求企業(yè)增加教育和個人發(fā)展計劃方面的投資，使員工有足夠的實戰(zhàn)背景和能力去利用企業(yè)共享的數據。