請(qǐng)?jiān)趧?chuàng)新前面加上兩個(gè)字——協(xié)作

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    中國(guó)IT教父周偉焜

　　出生于中國(guó)湖南。1968年畢業(yè)于香港大學(xué)并獲電機(jī)工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。同年，作為數(shù)據(jù)中心服務(wù)部門(mén)的程序員培訓(xùn)生加入IBM香港公司。1995年7月，被任命為IBM中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)，同年9月出任IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁，負(fù)責(zé)IBM在中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣地區(qū)的業(yè)務(wù)，2007年1月?lián)蜪BM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)。周偉焜還是IBM全球管理委員會(huì)成員，該委員會(huì)由50位IBM資深的高級(jí)管理人員組成。

　　現(xiàn)在，許多人都在談“創(chuàng)新”，中國(guó)政府更是在大力提倡“自主創(chuàng)新”。從國(guó)家經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略層面講，這是對(duì)的。但同時(shí)有一點(diǎn)是不能忽視的，企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中，尤其在創(chuàng)新的路上，現(xiàn)在大部分的行業(yè)里面已經(jīng)沒(méi)有辦法一家公司把所有的事情做完，我的經(jīng)驗(yàn)是，在中國(guó)，不只需要一兩個(gè)公司成功，而是需要一大群公司成功。于是，我更愿意在“創(chuàng)新”這個(gè)詞前面再加上兩個(gè)字——“協(xié)作”！

　　在過(guò)去的一兩年里，我跟很多CEO談過(guò)創(chuàng)新的話題，我漸漸有一個(gè)發(fā)現(xiàn)：幾乎所有的CEO都比較關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，然后是業(yè)務(wù)模式與運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)的CEO們跟全球公司相比，往往更專注在組織上的結(jié)構(gòu)、投資的管理以及如何分拆業(yè)務(wù)等方面。而且全球化程度越高的公司，就越關(guān)注如何使用第三方的運(yùn)營(yíng)服務(wù)、本地外包、離岸外包等等，但這些中國(guó)本土企業(yè)的CEO們并沒(méi)有提到過(guò)。

　　有人認(rèn)為，這樣的差異性是全球化程度的高低決定的，而我更愿意從創(chuàng)新意識(shí)的角度去看待這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)楫吘怪袊?guó)企業(yè)已經(jīng)被全球化的浪潮卷了進(jìn)來(lái)。在我看來(lái)，中國(guó)的企業(yè)家強(qiáng)調(diào)自我的成分多一些，對(duì)待創(chuàng)新也是如此，相當(dāng)一部分人還是停留在“我要?jiǎng)?chuàng)新”的階段，他們相信憑一己之力，可能要改變“我的組織”，改變“市場(chǎng)占有率”。相比之下，國(guó)外的CEO們比較平衡一點(diǎn)、有著更多元化的看法。他們開(kāi)始往往能夠想到“我要不要?jiǎng)e人來(lái)幫我做這個(gè)事情，讓別人來(lái)幫我做運(yùn)營(yíng)，讓別人來(lái)幫我做一部分工作”，以至于在彼此協(xié)作的構(gòu)成中，創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，進(jìn)入新的利潤(rùn)區(qū)域。

　　在IBM的歷史上，現(xiàn)在也許比以往任何時(shí)候都更能稱做是“創(chuàng)新公司”。我們自己在創(chuàng)新的過(guò)程中就受惠于協(xié)作創(chuàng)新的伙伴，IBM的成功源自于此，現(xiàn)在我們將以自身的經(jīng)驗(yàn)幫助客戶成功。

　　我個(gè)人比較推崇一本書(shū)叫——《世界是平的》（《TheWorldisFlat》），在業(yè)內(nèi)反響很大。世界正在扁平化，全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的水平趨同開(kāi)辟了許多新的機(jī)遇，也引來(lái)了新的參與者和競(jìng)爭(zhēng)者。全球化帶來(lái)了新的速度，那些習(xí)慣于常年享受競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)只能保持幾個(gè)月。他們需要做出艱難的抉擇，確定什么是其真實(shí)的優(yōu)勢(shì)；需要更快地創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)，并采取可持續(xù)發(fā)展的方式；企業(yè)需要更快的速度尋求差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一個(gè)流動(dòng)的、互聯(lián)的世界意味著在地球一方發(fā)生的破壞能夠立即傳導(dǎo)到另一方，無(wú)論其來(lái)自市場(chǎng)、政界還是自然界。企業(yè)必須憑借前所未有的、廣泛的靈活性，做好應(yīng)對(duì)和隨需應(yīng)變的準(zhǔn)備。

　　所有的變化都正引發(fā)著世界各地各類企業(yè)和機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者們進(jìn)行新的思考，不斷創(chuàng)新是唯一的出路。但接下來(lái)的問(wèn)題是：如何能快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新？這是困擾每個(gè)CEO的難題。

　　一個(gè)人的創(chuàng)新會(huì)很難，我還是舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在2005年10月到12月前200個(gè)優(yōu)先申請(qǐng)的專利中，以及國(guó)內(nèi)從去年6月到12月200個(gè)優(yōu)先專利的申請(qǐng)中，是單一發(fā)明人的只有35％到45％。其他的發(fā)明都是兩個(gè)人、三個(gè)人或三個(gè)人以上，甚至多達(dá)10個(gè)人共同發(fā)明的。

　　這說(shuō)明創(chuàng)新本身就是一個(gè)協(xié)作的成果。一個(gè)公司的內(nèi)部，一個(gè)單位的內(nèi)部，幾個(gè)人互相討論得到新的點(diǎn)子就是一個(gè)協(xié)作的例子，所以即使是發(fā)明，也有超過(guò)60％、70％是協(xié)作的結(jié)果。

　　過(guò)去，企業(yè)認(rèn)為要自我完成所有的創(chuàng)新。如今，協(xié)作方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，公司內(nèi)部、公司之間、公司與網(wǎng)上專家組織、甚至與世界各地的無(wú)數(shù)個(gè)人都可以展開(kāi)協(xié)作。員工們可以更方便地交流思想、開(kāi)展項(xiàng)目合，不同公司的工程師和專家能組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　當(dāng)然，要想把不同地區(qū)、不同文化、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、不同社會(huì)制度的人和組織整合到一起進(jìn)行協(xié)作，并不是一件十分容易的事情，需要技術(shù)平臺(tái)的支撐，更需要文化的整合，對(duì)于這一點(diǎn)，我會(huì)在后面的交流中與大家分享一些我的思考。

　　總的來(lái)說(shuō)，我們協(xié)作創(chuàng)新除了希望集思廣益、眾志成城之外，集成的時(shí)候需要整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)支持你創(chuàng)新的想法，跟人家協(xié)作的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)擴(kuò)展創(chuàng)新的能力。IBM最近對(duì)首席執(zhí)行官的調(diào)查分析顯示，不管用哪種財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)毛利增長(zhǎng)還是平均利潤(rùn)）進(jìn)行考核，那些強(qiáng)有力的協(xié)作者的業(yè)績(jī)總是脫穎而出。