定策略

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“我是誰？”、“我將是誰？”、“我究竟應該是誰？”――德魯克喜歡用一種生命終極式的追問來探求企業(yè)對自身的認知。許多企業(yè)花費數(shù)年才找到問題的答案，而有些企業(yè)則永遠處于懵懵懂懂中，不明白自己到底追求的是什么。

對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，德魯克教給了我們自省的方法。對于知識管理，德魯克的方法同樣適用，但是很少有人用起，卻常常會陷入“知識管理怎么做？”中而無法自拔。

所以，企業(yè)也可以先問自己三個有關知識管理的基本問題――“我們認為我們現(xiàn)在知道什么？”、“我們現(xiàn)在實際上知道什么？”、“我們應當知道什么？”。雖然問題簡單，但回答問題的過程并沒那么容易，“不知己已知”的現(xiàn)象并不在少數(shù)。惠普公司前總經理L．普拉特曾經說過“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤”，這句話表達了許多公司經理們關于知識潛在價值的共同信念，但同時也透露出在“我們現(xiàn)在實際上知道什么？”問題上的無可奈何。

不過，我們也會發(fā)現(xiàn)可口可樂公司憑借配方、全球化的營銷模式與渠道策略、品牌塑造的營銷方法而遍布全球；豐田 則有JIT 實時生產及存貨實施流程、品管制度、看板系統(tǒng)等看家法寶；埃森哲依靠咨詢方法論、最佳實踐庫、行業(yè)解決方案、產業(yè)分析數(shù)據(jù)等成為最有組織智慧的咨詢公司?？雌饋磉@些企業(yè)很知道自己知道什么，也很擅長于利用自己所知道的，那么他們有什么訣竅呢？

事實上，不管是可口可樂公司的配方、豐田的看板系統(tǒng)還是埃森哲的最佳實踐庫，都屬于企業(yè)特定的一種知識資本，它們和有形資產的最大差別就是――越被利用就越增值，不用才會貶值。如果廣義去理解企業(yè)的知識資本，通常包括三個方面：一是人力資本，是指組織內部所有成員的知識、技術、能力、經驗等，人力資本是最難以掌握的知識資本；二是組織資本，是指員工下班后仍留在公司不能帶回家的知識資本，因此是組織可以掌握的，包括組織擁有的制度、流程、專業(yè)知識、專利、商業(yè)秘密等；三是關系資本，指企業(yè)與客戶、投資者、供應商、政府等利益相關者的關系和企業(yè)的聲譽，屬于企業(yè)的外部結構。

而且，人力資本、組織組織和關系資本之間并不是孤立存在的，它們之間的每一次轉化都會使知識增值，比如，有些企業(yè)采用導師制，導師將自身知識與經驗傳授于所指導的員工，就是一種實現(xiàn)人力資本內部知識轉化的方法；而通過流程、模板、Checklist 等形式將優(yōu)秀員工的經驗加以固化，則是人力資本到組織資本的知識轉化；而員工將方法和成果出版成書籍、發(fā)表在專業(yè)刊物上或發(fā)布在企業(yè)外部網(wǎng)上，與外界分享知識成果，以建立企業(yè)和個人的聲譽，則是從人力資本到關系資本的知識轉化。

這樣的方法會有很多，關鍵是企業(yè)要具備這樣的思維和方法－－我知道自己在人力資本、組織資本和關系資本方面有什么，也知道其中哪些對我是關鍵的，我也能找到合適的方法去促成知識的有效轉化。這對企業(yè)實施知識管理而言很重要，因為某種程度上知識管理就在于通過促成人力資本、組織資本和關系資本之間的有效轉化過程來為企業(yè)創(chuàng)造價值。

要實現(xiàn)這一點，首先還得去分析企業(yè)的競爭策略是什么，明晰企業(yè)究竟想追求什么樣的競爭優(yōu)勢。在這方面，管理專家瑟西和威瑟瑪提出的“競爭優(yōu)勢”學說得到了普遍認同，他們認為有三類創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式：一是運作優(yōu)化，通常在產品質量、價格與購買便利上具有優(yōu)勢，其核心是高產能導向的“成本優(yōu)勢”；二是產品領先，企業(yè)通?？梢缘谝粋€將產品投放到未知的市場上，其核心在于高創(chuàng)新導向的“產品差異”；三是客戶關系，企業(yè)與客戶建立牢固的關系，其核心在于服務、情感導向的“品牌忠誠”。

大凡企業(yè)競爭策略正是基于這三個競爭優(yōu)勢的建立，不同的企業(yè)會采取不同的策略組合。比如，埃森哲追求的第一優(yōu)勢在于“品牌忠誠”，因此專業(yè)研究、管理論壇等手段就被用來去塑造埃森哲高端形象，同時通過標準化的方法論和最佳實踐的傳遞，使埃森哲顧問的學習成本降低，也可以取得“成本優(yōu)勢”。而豐田、IBM等公司則有所不同，建立在持續(xù)創(chuàng)新、快速創(chuàng)新機制上的“產品差異”對它們來說可能是更重要的競爭優(yōu)勢。

你還可以看到，競爭策略的不同選擇會導致知識管理策略的不同側重，強調“成本優(yōu)勢”的企業(yè)在知識管理方面更關注流程、制度、手冊等組織資本的積累和標準化傳遞；而強調“產品差異”的企業(yè)則更重視內部知識協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境的塑造、員工個體創(chuàng)造性能力的發(fā)揮，人力資本成為更重要的策略關注點；那些努力培育“品牌忠誠”的企業(yè)則會把更多心思放在關系資本上，如何更好地獲取客戶知識、理解客戶需求偏好、調動企業(yè)知識解決客戶問題等成為知識管理的重要切入點。

如果你仔細觀察，會發(fā)現(xiàn)一種有意思的現(xiàn)象，越是信息不對稱的產品或服務，在其競爭策略或價值主張中通常越強調“品牌忠誠”，而越是信息透明的產品或服務，則更需要具備成本優(yōu)勢或產品差異性。這并不是刻意為之，而是客戶和市場選擇的自然結果。

這種現(xiàn)象可以用納爾森的一個著名論斷加以解釋，納爾森根據(jù)消費者在購買前后擁有信息的不同將產品或服務分為三類：一是搜尋品（Search Goods），消費者購買之前對產品的特性有較充分的信息，但要在多樣化的產品之間進行質量和價格的選擇，為此必須花費一定的時間和金錢用于相關信息的搜尋，比如土豆、西瓜等食用品；二是體驗品（Experience Goods），在消費之后才能確定其質量的產品或服務，比如家電產品、藥品、汽車等；三是信任品（Credence Goods），即使在消費之后通常也很難鑒別其質量，有時需要借助專門的技術標準或專家予以評估的產品，如保險、咨詢、醫(yī)療服務等。

隨著產品特征逐漸從較強的搜尋特征向體驗特征以及信任特征過渡，消費者對產品的評價由易變難，選擇標準也相應變化，這就直接影響了企業(yè)在“成本優(yōu)勢”、“產品差異”以及“品牌忠誠”上的選擇方向，進而也導致了企業(yè)知識管理策略的不同特點。

所以，知識管理看起來和企業(yè)競爭策略離得挺遠，但如果企業(yè)很善于多問自己幾個為什么而去追根溯源，比如：我的產品和服務是什么？它們有什么樣的特點？我應該追求什么樣的競爭優(yōu)勢？為追求這樣的競爭優(yōu)勢我應該有哪些關鍵的知識資本？對關鍵的知識資本我應該采取什么樣的知識管理策略？

這些問題回答清楚了，你會發(fā)現(xiàn)，知識管理其實真的很有影響力。