杜絕大鍋飯式電子文檔管理系統(tǒng)

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「我們部門有4,000多份的知識文檔，可是同仁遇到問題時，還是不會通過知識庫去找解決方法」、「每天例行任務(wù)都做不完，那有時間整理知識文檔，或者去看看別人提供的知識文檔」、「很多部門為了達到績效，任務(wù)日志都拿出來當(dāng)知識文檔處理」。和廠商訪談時，我常常會聽到一句話：「我們公司是為知識管理而知識管理的?！?nbsp;

當(dāng)知識能量成為企業(yè)競爭力的一項重要因素時，知識管理已然成為一項重要的管理任務(wù)。但是許多企業(yè)在推行知識管理時，經(jīng)常會陷入「為何要知識管理」的迷思中。

尤其是，企業(yè)經(jīng)常以「文檔數(shù)」和「點閱數(shù)」兩個指針，來代表知識管理的深度。事實上，文檔數(shù)多用來評估公司的知識能量；點閱數(shù)則是了解員工的學(xué)習(xí)狀況。如此的指針設(shè)計，會使得員工誤以為，知識管理只是編輯一部百科全書，或者建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)圖書館，反而忽略知識管理應(yīng)用的目的。

筆者訪談多家企業(yè)的高階主管，發(fā)現(xiàn)他們對知識管理的首要訴求多半是，留存重要的知識，以便關(guān)鍵人物不在位時，接手人員可以馬上進入狀況。此種「守成」的思維，造成知識管理在規(guī)劃及推展時，只考量到如何留存知識，以及如何讓「未來」承接人員可以參考到知識屬性，卻忘了知識所能產(chǎn)生的其他效益，例如：再發(fā)防止或價值創(chuàng)新。

保守思維更促使企業(yè)在規(guī)劃知識屬性或價值時，偏重于現(xiàn)行任務(wù)屬性的擷取，而非任務(wù)價值的提升。

為了避免公司的知識庫，只是「封存」一堆過時的信息，改變高階主管的思維，是首要之務(wù)，必須讓他們清楚掌握知識的使用目的。

知識的應(yīng)用可以創(chuàng)值，自不待言，重點是如何有效的應(yīng)用知識。許多高階主管為了強調(diào)公司知識的「廣博」，往往要求推行「全公司」的知識管理，或者「全面性」的知識管理，使得企業(yè)的知識管理規(guī)劃，又回到「守成」的舊路。

由于企業(yè)資源有限，為避免員工虛應(yīng)故事，就要讓知識的產(chǎn)出及運用，集中于企業(yè)的核心能力上，才不會出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象。

核心能力的界定，也是知識管理的重要關(guān)鍵。有些公司會依部門別，幫助自己的核心能力在行銷、研發(fā)或生產(chǎn)?；蛘咭拦芾矸绞?，設(shè)置在品管、方案管理或顧客服務(wù)。然而，這樣的界定還是不足以強調(diào)核心所在。

以研發(fā)單位而言，有產(chǎn)品設(shè)計、實驗、新創(chuàng)、規(guī)格更改等相關(guān)任務(wù)，對品管而言，也有審核、運行、再發(fā)防止等許多任務(wù)。適度的選定及界定，才能使知識管理的應(yīng)用，創(chuàng)造明顯成效。

以知識管理衍生的效益「再發(fā)防止」為例，雖是ISO中的一項描述，或者公司品管制度中的一個管理辦法，看來好像是品保部門的任務(wù)。但是仔細分析，問題的發(fā)生點可能來自研發(fā)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、通路等不同單位，問題的分析及處理，也可能是跨不同的部門、產(chǎn)品或地區(qū)。

完整而詳細的再發(fā)防止相關(guān)知識的產(chǎn)出、分享、應(yīng)用，以及配合的專家或社群支持機制，加上制度和流程的重新調(diào)整，才能使知識的產(chǎn)出與應(yīng)用，真正對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)影響。