電子文檔管理系統(tǒng)“三四五六七”

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

三個大錯

犯錯誤是難免的，但在知識管理中有些錯誤是應該設法避免的。

把知識管理歸入計算機部門。計算機部門是與運作相關(guān)的部門，并不適合搞知識管理。從某種意義上說，這是一種妥協(xié)。問題在于：你把知識管理放在哪里？不管放在哪里都會產(chǎn)生問題。那樣做至少有一個好處：相對中立。現(xiàn)在知識管理的思想已經(jīng)普及開來，它出現(xiàn)在哪里并不重要，因為它的影響實在太廣了，這就會產(chǎn)生一系列官僚主義作風，這是一個很大的問題。我們正在陷入沼澤：委員會實在太多了。

有一個龐大而分散的預算。為知識管理做了大量的預算但很難落實，預算不是從中央部門給出，組織內(nèi)所有實體單位都做預算，為了花掉這些錢，每個部門必須就花費項目與整個網(wǎng)絡達成一致——這好比用左手來擾右耳。

工作上有大量的間歇和間斷。在總裁發(fā)表講話的一年時間里，更換了所有的管理人員，這種做法將每個人弄得不知所措。要執(zhí)行知識管理政策，又要試圖弄清自己的角色，并且弄清和公司的關(guān)系，這實在不是個好主意。

四個難題

使社區(qū)發(fā)揮實際作用。人們對實踐社區(qū)有許多浪漫的幻想，它可以共享和交流知識，可以與專家對話，但要打破組織結(jié)構(gòu)上和地理上的障礙并非聽起來那么容易。

改造組織文化。每個人都在談論組織文化，“我們必須使人們習慣于分享，分享他們的知識。我們要讓他們以知識來武裝我們的員工。”但是在實際情形中，當你對一個人說：“嗨，我知道你對這方面在行，愿意與我分享嗎？”問題出現(xiàn)了。這些聰明的家伙整體坐在辦公室里，可能在愁找不到人傾聽，現(xiàn)在有了機會一古腦倒了出來。這也是分享的問題。事實上，讓人擔憂的是：如果設立了激勵制度以促進分享，人們會淹沒在無數(shù)的混合性的資料之中。

做得最好。當試圖做得最好時，人們常會找到一堆相關(guān)的東西，人們看了以后會說“至少要先分類，放到不同的抽屜里吧”。這確實比堆在一起強，但實質(zhì)上仍舊是一團糟。

外部接口。外部接口也是人們面臨的一大問題，版權(quán)，機密和訪問權(quán)限都是主要的問題。

五個教訓

知識管理是未經(jīng)證實的，不穩(wěn)定的不可靠的東西。我們需要不斷地使知識管理變成未來組織的中流砥柱。

真正有價值的東西不是那種穩(wěn)定，可靠的知識，而是高價值的理念，這些理念也許會轉(zhuǎn)化為知識，但許多理念最終證明是錯誤的。應同時關(guān)注這兩種理念。

知識管理不僅僅與知識有關(guān)，不應該將所有注意力都集中在知識上。

網(wǎng)絡不能解決所有的問題，而幫助平臺對知識管理的系統(tǒng)化工作在短期內(nèi)更有價值。

我們需要有一個共同的工作空間，所有工作時用到的工具都在同一個桌面上，人們在其中工作，所需工作伸手可及。

六件幸事

遇到一個意欲變革的領(lǐng)導，他總在尋找理想的變革方案。

有一支高度自我激勵的職業(yè)隊伍，他們對整個創(chuàng)意熱情高漲。

組織中存在未開發(fā)的知識潛能。

網(wǎng)絡創(chuàng)造了以前并不存在的外部可能性，使人們可以從更廣的角度考慮問題。

如果組織正在進行變革，對知識管理而言也是一件好事，可以將之作為對知識管理的適應性調(diào)整。

知識管理委員會和組織變革能夠完美結(jié)合。

七件聰明事

構(gòu)建一個大型知識庫，收集好的專有技術(shù)和已有的成功經(jīng)驗。

建立幫助平臺，能夠回答客戶問題。一開始，人們認為這是無足輕重的事，而且持續(xù)不了多久?，F(xiàn)在卻幾乎成立整個系統(tǒng)的中心，有一個能幫助你找到你需要的東西的人是該系統(tǒng)的關(guān)鍵。

專家目錄。“誰知道什么？”這是一件費神的事情，但又很重要，因為你必須要找出組織中合適的人。

發(fā)展數(shù)據(jù)。它不僅僅是數(shù)據(jù)，但發(fā)展數(shù)據(jù)形成的每個圖表都是對國家整個形勢的判斷，這里需要一類特殊的技術(shù)和方法。

交易信息。這是與組織的交易信息聯(lián)系的紐帶。

對話空間。有潛力成為知識管理系統(tǒng)中最有力的部分之一，提出組織的問題，找到答案并進行活動的能力是一件極為重要的事情。

外部接口。這使信息為外部客戶使用的部分。

來源：銘萬網(wǎng)