影響力

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在知識管理這個圈子里久了，自然而然接觸了很多知識管理從業(yè)者，有兩個朋友分別在兩個公司擔任企業(yè)知識管理專員，負責內部知識管理的推動工作。誰曾想，做幾乎同樣的事情，他們卻有不一樣的心情。

一個是花了很多心思給大家宣講知識管理理念和方法，說服同事積極參與進來，但大家卻無動于衷，最終感覺自己實在無能為力――沒有足夠的職權、沒有足夠的配合，總不能替代他們去沉淀、總結知識吧。

而另一個也給大家宣傳知識管理，但首先從個人知識管理入手，介紹了很多個人知識管理方法、工具和技巧給同事，以樸素的知識管理拉近了和同事間的距離，并積極從外部引進有關知識管理、個人品牌、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的專家，在內部組織自主、自發(fā)性的研討等活動，壯大了聲勢、拓展了圈子。不僅如此，還陸續(xù)策劃了內部“訪談錄”、“故事會”等形式活潑的知識傳播活動，比如定期圍繞不同主題對公司內部不同層面的員工進行訪談，分享個人的獨到觀點、項目經驗、成長體會等，在公司內部形成了良好的知識共享氛圍，而這些被公司領導看在眼里、記在心里，他自己也逐漸成為了公司內部有影響力的名人。

由此也想起曾任世界銀行知識管理項目部主任的斯蒂芬·丹寧，他享有“故事大王”的美譽，他利用講故事的方法成功推進了世界銀行的知識管理。初期，丹寧曾經運用幻燈、圖表、書面報告等手段，試圖讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無濟于事。后來，丹寧想到了講故事的辦法，1995年6月，丹寧向世行官員講了這樣一個故事：贊比亞卡馬那市的一位醫(yī)生苦于找不到治療瘧疾的方案，最后登錄美國亞特蘭大疾病控制中心的網站，在很短的時間內獲得了想要的全部信息。世行官員聽完這個故事，很快就匯集起來討論知識管理事務，并向行長提交了報告。1996年8月，世行行長在年度會議上宣布，要把世行變革成一個知識共享的組織，世界銀行要成為“知識銀行”。 

如今，丹寧的觀點已被眾多美國企業(yè)所接受，IBM管理開發(fā)部專門請來在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯經驗的劇作家擔任顧問，向管理人員介紹好萊塢的故事經驗，使管理人員掌握講故事的技巧；而耐克公司則設立了正式的“講故事”計劃――每個新員工入司后要聽一小時的公司故事，耐克的教育總管通常被稱為“首席故事官”。 

講故事，看起來不起眼的小方法卻起到了大作用，知識管理推動者成功地營銷了自己，具備了影響力。那么，如何使知識管理逐步滲透進企業(yè)而具備越來越強的影響力呢？想了一個模型，姑且稱為知識管理三維影響力模型。

第一個維度是廣度上的，它描繪了知識管理在企業(yè)中業(yè)務影響力的變化過程。記得和很多企業(yè)交流知識管理話題時，通常會被問到的一個問題就是“我的企業(yè)到底應該如何做知識管理？”。這是個很難回答的問題，因為某種程度上企業(yè)級一致性的知識管理做法并不存在，面向不同崗位上的員工個人、不同的專業(yè)部門以及不同的業(yè)務流程，其工作目標、工作特性以及知識特性都有所不同，因此需要有針對性、個性化的知識管理行為來滿足各個層面的需求。但是對知識管理推動者而言，應該有這樣堅定的意識――讓知識管理的影響力逐步從“個人”、“部門/流程”到“企業(yè)/跨企業(yè)”等不同層面擴展，最大化知識管理的影響廣度。

第二維度是深度上的。我們知道，不同的人分享知識時，其動機可能并不一樣，有的認為這是領導布置的任務，即使對付也要去作個樣子；有的認為通過知識共享可以去展示自己，并能獲得公司物質或精神的回報，值得去做；而有的可能天生好為人師，或者會覺得同事在一起都如兄弟姐妹伴的感覺，不交流共享反而是不正常的。根據上面的三個典型心態(tài)，可以將知識管理的影響深度概括為行政性、利益性和情感性三個層次，前兩者是管理上經常被采用“大棒加胡蘿卜”，而情感性則更強調企業(yè)知識文化氛圍的形成。

比如，有些企業(yè)很擅長采用行政性手段，將某些知識管理工作（編制模版、流程、手冊等）納入到工作計劃中去，甚至采取了審計手段，在梳理清楚各部門和崗位知識文檔輸出的基礎上，采取定期或抽查的方法進行知識審計，當然這是可行的方法，可以保證企業(yè)基本的、標準的顯性類知識得以留存，但僅有這樣的方法，那些更具價值的個人隱性智慧可能很難真正得以分享。也有很多企業(yè)試圖按照市場機制的原則，建立企業(yè)內部的知識市場交易機制，采用知識貨幣等方法去形成利益的促動，當然也是可行的。不過，知識管理應該努力去追求情感性影響力，這對企業(yè)來說既是一個過程也是一個結果。你會發(fā)現，你去不同的企業(yè)時，即使時間很短，它們也通常都會給你不同的感受，這是因為它們的“情場”不一樣，知識管理應該去幫助企業(yè)塑造一個信任和共享的“知識情場”。

第三個維度則是知識管理推動者需要重點關注的，這個維度上的工作好壞會直接關系到知識管理在企業(yè)影響廣度和影響深度的推進過程。借用營銷學上的概念，第三個維度可以稱為知識管理的“品牌”傳遞過程。

正如用戶對某個品牌的接納通常會經歷認知、傾向、使用和忠誠等逐步深入的用戶體驗一樣，企業(yè)員工對知識管理的接受也需要一個漸進的過程。在知識管理的用戶體驗中，知識管理推動者需要學會使用品牌的四大驅動力，即使用、接觸、傳播和口碑：

使用――通常是指用戶對產品的實際使用過程。對知識管理推動者而言，則要讓員工感受知識管理方法和系統(tǒng)的好用、易用并帶來實實在在的價值。

接觸――通常是指用戶對企業(yè)的銷售網點及服務渠道的接觸過程。對知識管理推動者而言，則要讓員工感覺到你是值得信賴的朋友、值得咨詢的顧問。

傳播――通常是指用戶感受到的企業(yè)通過媒體向用戶進行的宣傳和推廣。對知識管理推動者而言，則需要善于借助公司的不同宣傳媒介去營造知識管理的氛圍。

口碑――通常是指用戶之間的口耳相傳和相互推介。對知識管理推動者而言，應該努力推出企業(yè)各個知識領域的知識領袖，并發(fā)展一大批知識管理的Fans，讓知識管理真正實現“從群眾中來，到群眾中去”。

營銷學上曾有個調查統(tǒng)計，口碑是最有影響力的媒介。從漢語的說文解字也可以看出，品牌的本質內涵就在于“口碑”，因為“品牌”是由“牌”和“品”二字構成，“牌” 只是一個區(qū)別于它者的名稱而已，而“品”即“口口相傳，有口皆碑”，是“品牌”的核心。

看來，要讓知識管理在企業(yè)中具有越來越廣、越來越深的口碑，最終使其成為企業(yè)不可復制的核心能力，知識管理推動者還得學學營銷的知識、善用品牌推廣的技能。