[原創(chuàng)]電子文檔管理系統(tǒng)兵法

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

彭端淑《為學》中說：天下事有難易乎？為之，則難者亦易也；不為，則易者亦難也。

A集團的知識管理事業(yè)，已經(jīng)有了一個開端，先不論這個開端是否良好，邁出了第一步，已經(jīng)是“為之”，具備了“難者亦易也”的可能性。

當然，并不等于說，只要開始，就會成功。從開始到成功，還有很長的路要走，在過程中，要對道、天、地、將、法進行細致分析比較，要把握好天時、地利、人和；要制訂戰(zhàn)略；要招兵買馬，排局布陣；要因利制權，修道保法；要講究虛實、奇正、迂直、動靜等戰(zhàn)術；要有智有勇有仁有信。

陸霄的問題，在于對知識管理本身缺少了解，對公司形勢也缺少充分了解，準備不足，沒有構建相應的組織制度，沒有制定全盤策略，沒有分清自己的角色，就匆匆切入，而過程中，信心也不夠堅定，遇到挫折就容易動搖。其實這些問題，很多是普遍性的，但因為企業(yè)的應對之策、參與的人不同，就會出現(xiàn)不同的結果。

謀定而后動

“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，少算不勝，而況乎無算乎？”

案例中沒有交代，A集團從開始有了知識管理的想法，到委派陸霄擔任CIO，中間有多長的籌謀時間，但從委派陸霄擔任CIO而不是CKO這一職務來看，可能是時間倉促，也可能是集團高層對于知識管理還缺少了解。雖然很多企業(yè)的知識管理工作也是由CIO負責，但相比之下，CKO（首席知識官，Chief Knowledge Officer）這一職務會更顯得名正言順。企業(yè)的職務設置、組織架構可以充分體現(xiàn)對知識管理的重視，A集團在這個方面，顯得有些失策。

而陸霄9月3日上任，9月10日召開會議，看似有了充足準備，但從會議過程來看，并非如此。作為知識管理負責人，陸霄其實不必急于一時，先理清思路，了解形勢，再制定策略，才是上策。

這段時間內(nèi)，陸霄應該首先去了解知識管理。具備技術和管理背景，并不等于對知識管理也了如指掌。知識管理目前在國內(nèi)，仍是比較前沿的，作為負責人的自己，如果對知識管理也不了解，那么，就無法引領別人做好這項工作。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，想要在短期內(nèi)了解知識管理，可以通過如下途徑：

書藉

夏敬華、金昕的《知識管理》是非常好的入門讀物，通俗曉暢，深入淺出，全面論及了企業(yè)知識管理各個層面，包括理念和方法、系統(tǒng)與技術、規(guī)劃與實施，在書中還附有一些名企的案例與實踐，對于之前不了解知識管理的人，可以起到很好的引領作用?？梢詥l(fā)讀者結合自己企業(yè)的現(xiàn)狀，制定適合自己企業(yè)的知識管理策略。

《知識管理－哈佛商業(yè)評論精粹譯叢》（原名《Harvard Business Review on Knowledge Management》）也是值得一讀的書，這本書是收錄多位知名作者的文章，而這些文章又都是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》中的，普遍簡潔，精悍，讀起來是一種享受，可以加深對知識管理的理解。其中一些文章，如克里斯·阿吉里斯的《教聰明人學會學習》對于很多人是適用的，可以用作打開知識管理壁壘的鑰匙。

網(wǎng)站

AMT和KMC（中國知識管理中心），作為國內(nèi)研究知識管理的較早機構，在網(wǎng)站上都積累了大量知識管理的優(yōu)秀文章，通過閱讀這些文章，可以較快地了解知識管理的過去、現(xiàn)狀和未來，從而理清思路認明方向。而從這些網(wǎng)站上，也匯集了大批知識管理專家和知識管理同行，通過與專家的交流，會取得快速的進步。同時，對于前沿性如此強烈的知識管理來說，一個人行路難免感到孤單，但如果是一群人，則有不同的意義，因此與同行的交流，可以互通訊息，探討更好的途徑，知識管理崇尚的CoP（實踐社區(qū)，Community of Practive）在web2.0時代更容易發(fā)揮作用。而博客、論壇、圈子等也可以作為知識管理系統(tǒng)工具引入到企業(yè)內(nèi)部，有益于內(nèi)部的知識分享交流、知識積累。目前金蝶公司的內(nèi)部博客Mykingdee Spaces就取得了良好的效果，已經(jīng)成為集團員工最為喜受的平臺。

培訓

想要在幾天內(nèi)快餐式地了解知識管理，培訓是個不錯的方式。要做好一件事情，投入是必然的。AMT、KMC、藍凌等都有這樣專業(yè)的培訓。就本案例來講，可能最先需要接受培訓的，是陸霄自己，而在其后知識管理的開展過程中，陸霄還可以視情況決定是否需要邀請專家進行知識管理內(nèi)訓，俗語說，外來的和尚好念經(jīng)，在陸霄還沒有充分具備影響力之前，請專家為事業(yè)部負責人洗腦是個不錯的方法。這也屬于“兵馬未動、糧草先行”。

具備了知識管理基礎還不夠，陸霄必須對集團的現(xiàn)狀有所了解。

“知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆”。從陸霄的情況看，目前是處于“不知彼、不知己”的狀態(tài)。

“作為一家知識密集型企業(yè)，規(guī)模的擴張帶來業(yè)務量的飛速增加，每天都有大量的知識誕生，但是這些寶貴的知識還沒有來得及進行及時地分類整理就淹沒在浩如煙海的資料中了，以至于出現(xiàn)了很多員工花大量的時間重復地去研究同樣的問題，而且人員的流動又導致了知識的流失” 這只是模糊的描述，陸霄要做的，是把問題結構化、精確化，要了解問題的癥結，才能夠?qū)ΠY下藥。只看到目錄等的現(xiàn)狀，然后貿(mào)然開始，這是不夠成熟的舉動。

法者，曲制、官道、主用也

沒有組織和人員保障，任何事業(yè)都可能半途而廢。

從案例中不難看出，目前陸霄還是一位光桿司令。單槍匹馬地開展工作，能力再強，也不如團隊的協(xié)同力量大。所以陸霄迫在眉睫的事情，不是著急開會，而是“組閣”。

人員可以來自內(nèi)部也可以來自外部。

內(nèi)部：挑選對知識分享有熱情的人到知識管理部門，最好是來自業(yè)務部門，對業(yè)務的熟悉度可以使他們更好地開展工作。

外部：可通過獵頭或者人才網(wǎng)站招聘到合適的人才，由于A集團的知識管理工作尚處于初期，可挑選有知識管理從業(yè)經(jīng)驗的人員，這樣可以依仗其現(xiàn)成的經(jīng)驗開展工作，并且可以彌補陸霄在知識管理理論和實踐方面的不足。同時，可以帶動從內(nèi)部挑選的人員，先進行內(nèi)部培訓，統(tǒng)一認識，這些人員可以成為知識管理工作的骨干人員。

在有必要的情況下，可以要求成立知識管理項目組，按項目制方式開展工作，由公司高層甚至是CEO親自掛帥，要求事業(yè)部負責人參與，明確責任，由于高層的參與，也會引起事業(yè)部負責人的重視，這樣有利于知識管理的全面推行。

在確定了組織編制、嚴明了規(guī)范法度后，就可以有條不紊、按部就班地開始工作了。

結合到上一節(jié)中所說的“知己知彼”，知識管理部門可以從調(diào)研現(xiàn)狀開始，以咨詢的手法診斷現(xiàn)存問題，可以出具工作報告，交由知識管理項目組閱讀，以數(shù)據(jù)和事實引起高層的足夠重視，為以后的工作掃平障礙。

凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。

“戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之。”

作為知識管理切入點的“目錄管理”，是沒有問題的，有問題的是陸霄的“一視同仁”，各事業(yè)部情況不同，所以需要采用不同的對策，不能刻舟求劍，制定統(tǒng)一的策略要求所有事業(yè)部嚴格執(zhí)行，這樣必然會遇到阻力。

“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”G和K事業(yè)部已經(jīng)有了不錯的基礎，這正是可以運用的“勢”，H和J事業(yè)部的確有其難題，所以可以暫緩，以G和K事業(yè)部作為試點，在過程中摸索經(jīng)驗，結合H和J事業(yè)部的情況，再制訂適合的策略。

這里也涉及到一個“角色和位置”的問題。作為知識管理部門，應當明確自己的職責是為業(yè)務部門服務，幫助業(yè)務部門解決問題，而不能抱著“管理”的想法，動不動用生硬的行政命令要求業(yè)務部門聽從，這既會使業(yè)務部門反感，同時也可以造成業(yè)務部門的時間和知識管理的要求沖突，在業(yè)績壓力下，往往知識管理的優(yōu)先級會排到后面，如果不做好協(xié)調(diào)，不僅解決不了問題，反而形成更尖銳的矛盾，使知識管理無果而終。

在金蝶，知識管理部一直以“服務者自居”，廣泛了解集團員工的“痛”，幫助同事在知識經(jīng)濟時代更好地暢游。為了讓同事們提高工作效率，知識管理部特別制作知識光盤、知識刊物、制作《知識管理部百寶箱》等文檔，把更好的方法、工具推薦給同事，幫助同事在更短的時間內(nèi)做成更多的事，減輕工作負擔，同時，考慮到很多機構同事不便于到總部接受培訓，知識管理部又組織“知識萬里行”活動，深入到機構進行現(xiàn)場培訓，與機構同事進行互動交流，傳播知識管理的理念、實踐和方法工具等，取得了良好的收效。

在案例中，李天崢的話也明確指出了，“為了讓明年6月份入職的新員工能快速地進入角色，我目前正在整理工作中所要用到的規(guī)范列表，這個工作量是非常大的。所以說我們事業(yè)部的時間基本上都已經(jīng)排滿了，統(tǒng)一目錄體系的工作不是目前最迫切和最重要的事情。”其實，這里面的規(guī)范列表的整理，就在知識管理的范疇內(nèi)，從最急迫的事情入手，結合知識管理的工具、方法，可以幫助H事業(yè)部的知識管理工作較快地起到效果，對于H事業(yè)部來講，這，就是知識管理的最佳切入點。

G和K事業(yè)部的良好群眾基礎，可以使知識管理較快見效，所以在事實上，就算把H和J事業(yè)部的知識管理工作往后一放，也并沒有關系，何況從知識管理部門自身的人員組成上，也未必能夠在一時之內(nèi)開展太多工作。總體規(guī)劃、分步實施應該是有效的策略。

知識管理本身也可以是花招迭出，知識管理強調(diào)的是創(chuàng)新，在工作推進過程中，可以結合企業(yè)的特點，多進行創(chuàng)新工作，比如對于集團企業(yè)，知識攻城圖就是一個不錯的方式，即以中國政區(qū)圖為范本，對于分布在全國的各地分支機構進行評級，對于表現(xiàn)良好的，可給予紅旗，次一級的，給予綠旗，再次的，給予黃旗，這樣一來區(qū)分知識管理的成熟度，便于知識管理部門發(fā)現(xiàn)知識管理弱勢區(qū)，二來，也容易使各地區(qū)產(chǎn)生差異，優(yōu)秀者驕傲，落后者趕追，有益于促進知識管理進展。

造勢和借勢，也是好的策略。團結一切可團結的力量，形成合力，則可以形成1+1>3的作用。知識管理部門要充分發(fā)揮在知識獲取等方面的優(yōu)勢，進行廣泛的文化宣傳，使全員認識知識管理的重要性，推舉知識管理優(yōu)秀標兵，予以獎勵，注重和外部專家的交流，借用外部新聞和力量，加深集團員工對知識管理的認識，比如，“Google將推knol 挑戰(zhàn)維基百科”、“華為知識管理：奉行知本主義”這樣的新聞，可以發(fā)送給集團員工閱讀，這些，都可以看作是知識管理的風向標，以外部力量促進內(nèi)部知識管理意識的覺醒。金蝶知識管理工作在公司評選深圳市市長質(zhì)量獎和南山區(qū)質(zhì)量獎的時候，兩次均受到評審組的贊揚，這既加強了知識管理部的信心，也使公司高層意識到知識管理工作的成績。

不戰(zhàn)而屈人之兵

“是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”。

諸葛亮空城計，不傷亡自己的將卒，嚇跑司馬懿大軍，知識管理的進程中，不能存有爭戰(zhàn)之心，否則不僅完不成工作，還有可能導致公司內(nèi)部矛盾產(chǎn)生，影響自身運行。對于業(yè)務部門的不配合，應視為理所當然，畢竟，公司雖然有統(tǒng)一的愿景、價值觀、戰(zhàn)略任務，落實到業(yè)務部門，各業(yè)務部門可能在統(tǒng)一的前提下有自己的小文化，有急迫的任務，要予以充分理解，要幫助業(yè)務部門去實現(xiàn)其業(yè)務目標，讓知識管理成為一種驅(qū)動力，當業(yè)務部門負責人發(fā)現(xiàn)到知識管理的好處，自然而然會投身進來。

同時，可以善加運用攀比心理，讓業(yè)務部門間形成競爭。比如表現(xiàn)良好的G和K事業(yè)部，可以以公司通報的方式對其予以褒揚，而對于不夠積極的H和J事業(yè)部，可以不提，也可以委婉地不點名批評，使事業(yè)部之間形成心理落差，事業(yè)部負責人、事業(yè)部員工往往在意榮辱，這種情況下，有可能會激發(fā)他們的攀比意識，不做落后份子。不過這里要把握好度，中國人重視面子，凡事要留余地，如果使事業(yè)部負責人產(chǎn)生“落后就落后”的破罐子破摔心理，則是適得其反。

將者，智、信、仁、勇、嚴也

當環(huán)境對自己有利，則喜形于色充滿信心，當環(huán)境對自己不利，則感覺沮喪動搖，陸霄的決心和信心都明顯不足，這可能與他對知識管理的了解不足也有關系。

大前研一說“職業(yè)經(jīng)理人應該有一種對于其所事職業(yè)的信仰。更專業(yè)就是職業(yè)經(jīng)理人的天職，也是職業(yè)經(jīng)理人的終生信仰。”“真正的專業(yè)，它應該是一種無比強大的信仰。它不一定是與生俱來的，但是它一定會讓你終生恪守并且不斷鞭策自己以臻完美。”

也許做到這樣對陸霄有些難度，但知識管理的成功，與知識管理領導者的堅韌是分不開的。新生事物，在開始，總會受到很多不理解，甚至非議，這些對于工作的推行都是障礙，而要粉碎這些障礙，作為知識管理負責人，必須具備強大的內(nèi)心力量，力排眾議，以布道者的精神，傳播知識管理，讓集團上下都充分認識到知識管理的重要性，如果自己都不相信的東西，則無法說服別人去相信。

困難，對于任何一項事情，都是存在的，關鍵是如何面對困難。

成功一定有方法，失敗一定有原因。知識的最高層次是智慧，知識管理本身就要求講究方法，遇強愈強，知難而上，對問題的克服，恰恰會成為推動的契機。

相信知識管理的價值，相信知識獲取、沉淀、分享對員工成長的快速促進作用。在工作過程中，言必行，行必果，以身作則，使自己和知識管理部門成為知識管理的典范，予人以重諾守信的印象，培養(yǎng)個人和部門影響力，形成知識引力，使更多的人投身到知識管理中來。

“故戰(zhàn)道必勝，主曰無戰(zhàn)，必戰(zhàn)可也；戰(zhàn)道不勝，主曰必戰(zhàn)，無戰(zhàn)可也。故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主，國之寶也。”再加上“上下同欲”，如果能夠達到這樣的境界，那么，知識管理不成功，一般來說是不可能的。

結語

“陣而后戰(zhàn)，兵法之常。運用之妙，存乎一心。”一部《孫子兵法》，在不同的時勢、環(huán)境、行業(yè)，有不同的解讀，知識管理，要善于運用前人經(jīng)驗，善于總結適合于自己的道路，這也是成功的必經(jīng)之途。