電子文檔管理系統(tǒng)專題之領(lǐng)導(dǎo)力

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創(chuàng)辦奧美廣告的大衛(wèi)•奧格威曾經(jīng)說過：“著名的醫(yī)院會做兩件事：一是照顧病人，二是教導(dǎo)資淺醫(yī)生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶，二是教導(dǎo)年輕的廣告人。在廣告的領(lǐng)域里，奧美就好比一所教學(xué)醫(yī)院。”在奧格威的身體立行下，奧美建立了具有特色的教學(xué)型組織文化，成為了一個成功的知識型組織。

曾國藩有句話說得好，“風(fēng)俗之厚薄奚自乎!自乎一二人心之所向”，社會風(fēng)俗的淳厚或則暴戾，通常和最高領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀緊密相關(guān)，社會進步的力量，通常也來自于先驅(qū)者對于新思維模式、價值觀的塑造和擴散。對于企業(yè)這個組織而言，同樣如此，在個人與組織整合互動的過程，最具有動態(tài)影響作用的因素便是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者個體行為常常會深刻影響著組織的群體行為。但是，“瓶頸永遠發(fā)生在瓶子的上端”，在目前知識導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)變革壓力下，如果組織領(lǐng)導(dǎo)者們不能認識到這種變革趨勢并體現(xiàn)出相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力，則其所領(lǐng)導(dǎo)的組織必將會在這個浪潮中落伍。

而早在一九八九年，管理大使彼得.德魯克就提出：因為信息科技的發(fā)展，使得企業(yè)組織的變革由“管理權(quán)與所有權(quán)分離”的第一次變革，到“指揮控制型組織”的第二次變革，發(fā)展成為“知識型組織”的第三次變革。知識已經(jīng)成為管理行為的基石，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以知識作為決策的基礎(chǔ)，在面對專業(yè)知識工作者時，會不可避免地陷入難以知識共鳴的困境，也會發(fā)生知識對話的落差以及相互溝通的障礙。

美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特•布萊克提出的管理方格圖，是對不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的經(jīng)典闡述，他以縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績的關(guān)心程度，并將縱軸和橫軸各9等分，其中，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。根據(jù)企業(yè)管理者“對業(yè)績的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種主要類型： 

•  貧乏型領(lǐng)導(dǎo)者：對業(yè)績和對人關(guān)心都少，實際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位；
• 鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)者：對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，但對協(xié)同努力以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標并不熱心；
• 中庸型領(lǐng)導(dǎo)者：既不偏重于關(guān)心業(yè)績，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過高的目標，能夠得到一定的士氣和適當?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的；
• 專制型領(lǐng)導(dǎo)者：對業(yè)績關(guān)心多，對人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成任務(wù)的員工，他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績指標； 
•  團隊型領(lǐng)導(dǎo)者：對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的任務(wù)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。

顯然，團隊型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對來說是較為完美的領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是隨著知識經(jīng)濟時代的來臨所導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力動因的轉(zhuǎn)移，使團隊型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更顯重要。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)的是“職位權(quán)力”，主要體現(xiàn)為合法權(quán)和獎懲權(quán)，前者是一種經(jīng)過正式任命的權(quán)位權(quán)力，后者則是領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的資源控制、獎賞、調(diào)職、減薪、降級或解雇而讓部屬不得不接受其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。

然而，“職位權(quán)力”正逐步被以知識為基礎(chǔ)的“知識權(quán)力”所取代。被尊稱為領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的GE公司就是一個典型的以“知識權(quán)力”為導(dǎo)向的教學(xué)型組織，曾研究過韋爾奇的密西根大學(xué)商學(xué)院教授Noel M. Tichy指出：“成功致勝的組織是被刻意設(shè)計成教導(dǎo)型組織，所有經(jīng)營流程、組織結(jié)構(gòu)及日常營運機制，全都是基于促進教導(dǎo)而建立的。”而韋爾奇作為成功的企業(yè)領(lǐng)袖，身體立行地去在通用電氣內(nèi)部營造出一種良性的教導(dǎo)循環(huán)，韋爾奇在他的回憶錄中曾經(jīng)說到，“說到底，教育是我一生的抱負。我一直熱中于教學(xué)，得到博士學(xué)位之后，我甚至前往幾間大學(xué)進行面試。在我早年的GE歲月里，我定期在午餐期間為一名技工彼得•強思講授數(shù)學(xué)。”

這種韋爾奇身上所體現(xiàn)出來的“知識權(quán)力”主要來源于兩個方面，一是專家權(quán)，這是領(lǐng)導(dǎo)者本身擁有的相關(guān)專門技術(shù)和知識，它既有助于推進組織任務(wù)，也可贏得部屬對其尊敬；二是典范權(quán)，這是一種因領(lǐng)導(dǎo)者個人的獨特人格特質(zhì)，通過言教身教而獲得的部屬認同?？梢哉f，“知識權(quán)力”下的領(lǐng)導(dǎo)行為更多是一種素質(zhì)影響力，它依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)品格，使得部屬因心悅誠服而接受其領(lǐng)導(dǎo)，并完成其指派的任務(wù)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)行為要求領(lǐng)導(dǎo)者既要是“教練”，又要是“榜樣”，還要是“拉拉隊”。

作為“教練”，首先要能給員工指出愿景，愿景是一種希望，也為一種能量，它是組織戰(zhàn)斗力的目標；其次，要成為團隊訓(xùn)練者來幫助員工培養(yǎng)技能，對于知識型員工來說，領(lǐng)導(dǎo)者不善教導(dǎo)就難以領(lǐng)導(dǎo)。

作為“榜樣”，領(lǐng)導(dǎo)要起到感召的作用。大家都說“榜樣的力量是無窮的”，員工為什么愿意跟隨領(lǐng)導(dǎo)朝著一個共同愿景去努力奮斗，根源還在于員工對領(lǐng)導(dǎo)者行為和人格的信任，只有當領(lǐng)導(dǎo)者的做法讓員工感到信任和尊重時，他們才會自覺自愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者的做法，這就是榜樣的力量。
作為“拉拉隊”，領(lǐng)導(dǎo)要給員工動力，要為員工喝彩。奧格威說：“當員工有令人激賞的表現(xiàn)時，明確地表達你的贊美。”當然，贊美并不排斥責(zé)備，領(lǐng)導(dǎo)要善于為員工設(shè)立SMART的工作標準，員工沒有達到時同樣需要予以適當?shù)呢?zé)任。因為，最容易損傷團隊士氣的事常常是領(lǐng)導(dǎo)者容忍員工二流的工作成果。

一個領(lǐng)導(dǎo)者只有善于賦予團隊以愿景、感召和動力，而不僅僅是過程控制、資源協(xié)調(diào)，才能真正實現(xiàn)從單純管理者到真正領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。而且，“領(lǐng)導(dǎo)者”這個頭銜并非專屬于那些看似高高在上的人，我們每個人都會在特定時間、特定地點置身于作為領(lǐng)導(dǎo)者的境地，因此，“領(lǐng)導(dǎo)力”是每個人都應(yīng)該培養(yǎng)的一項技能。