[原創(chuàng)]電子文檔管理系統(tǒng)專題之高產(chǎn)能

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巴克曼實驗室是一家在知識管理實踐領(lǐng)域享有盛譽的公司，在世界范圍內(nèi)的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprises，最受推崇的知識型企業(yè)）獎評選中，巴克曼實驗室幾乎次次當(dāng)選。說起來，巴克曼實驗室是家化學(xué)公司，但卻以銷售知識為己任，這來源于巴克曼實驗室的前總裁羅伯特·鮑勃·巴克曼的一個基本觀念：可持續(xù)的知識增長帶來可持續(xù)的員工歸屬感，可持續(xù)的員工歸屬感帶來可持續(xù)的客戶滿意度，可持續(xù)的客戶滿意度則帶來可持續(xù)的股東價值。

羅伯特·鮑勃·巴克曼從股東價值的表象下直視本質(zhì)――可持續(xù)的知識增長。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，巴克曼實驗室于1992年在業(yè)界率先把知識管理戰(zhàn)略付諸實施。 隨后，很多人從世界各地前來取經(jīng)，巴克曼實驗室的知識管理實踐，已經(jīng)被作為典范記錄在無數(shù)的文章、書籍以及演講中。

羅伯特·鮑勃·巴克曼曾說：“如果你不能最大化每個個體的產(chǎn)能，你將一事無成；而如果你能充分發(fā)揮每個組織成員的產(chǎn)能，你就有效塑造和拓展了組織能力。”看來，知識管理被羅伯特·鮑勃·巴克曼視為了提升員工產(chǎn)能、拓展組織能力的一把利器在使用。

但是，仍然有很多企業(yè)在為如何提升員工產(chǎn)能而發(fā)愁――加強制度化管理了吧，但好像員工激情就會不足，能力不能充分發(fā)揮；而加強人性化管理，卻會害怕導(dǎo)致管理上的失控，犧牲了制度化。于是企業(yè)常常自覺不自覺地將“制度化”和“人性化”作為一枚硬幣的兩面，不可一次兼得，在具體實踐中就表現(xiàn)為階段性地注入些激情元素。

而作為員工，卻往往并不把這些激情元素真的當(dāng)那么回事，反而會以為這是企業(yè)的刻意性表演，既然是表演――我也跟著表演吧，員工內(nèi)在的動力并沒有被真正激發(fā)出來，導(dǎo)致員工產(chǎn)能、組織能力難以得到最大的發(fā)揮。“制度化”和“人性化”是否真的那么對立？企業(yè)是否就真的不能從內(nèi)在表現(xiàn)出“制度化”和“人性化”的有機融合？答案顯然不是。巴克曼實驗室已經(jīng)告訴我們，它是如何通過卓有成效的知識管理實踐來實現(xiàn)制度化基礎(chǔ)上的人性化管理、最大化發(fā)揮員工產(chǎn)能的？

而哈佛心理系和Hay集團的一項研究也發(fā)現(xiàn)，組織氣氛對于組織績效有30%的影響。也就是說，不改變產(chǎn)品、不改變策略，只要改變組織氣氛，就可能會給組織帶來30%的績效改變。既然組織氣氛如此重要，那么有什么因素會影響組織氣氛，進而影響組織產(chǎn)能的發(fā)揮呢？有一個形象的產(chǎn)能公式，或許可以解答這個問題，公式可以表述為：組織產(chǎn)能＝協(xié)同Σ（知識×激情）。

因為，我們發(fā)現(xiàn)，組織產(chǎn)能通常和三個要素有關(guān)，一是組織內(nèi)部協(xié)同的效率、二是每個個體的知識能力、三是每個個體的工作激情。在“協(xié)同”、“知識”和“激情”三要素都能得到提升的情況上，往往能夠塑造出和諧的組織氣氛，組織產(chǎn)能也能夠充分發(fā)揮。這個公式也可以從克勞塞維茨的觀點中得到驗證，克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中曾寫道，“要想打垮敵人，我們就必須根據(jù)敵人的抵抗力來決定應(yīng)該使用多大的力量。敵人的抵抗力是兩個不可分割的因素的乘積，這兩因素就是現(xiàn)有手段的多少和意志力的強弱。”類比到組織產(chǎn)能的公式，現(xiàn)有手段就可以理解為組織的協(xié)同效率以及組織所擁有的知識資產(chǎn)，而意志力則是組織成員表現(xiàn)出的激情。

在組織的“協(xié)同”方面，有兩個原則很重要，一是明確性，二是標準性。什么是明確性？明確性說到底就是一種知覺――你在這個公司工作的時候，知不知道公司要走的方向，以及這個方向跟你每天的工作之間有什么樣的聯(lián)系，因此明確性的核心在于傳遞組織的愿景、目標、工作職責(zé)和流程，使每個員工將個體工作和組織目標有機關(guān)聯(lián)起來。而標準性則要明確告訴員工什么是得到鼓勵的、什么是應(yīng)該禁止的，而且令行禁止的標準應(yīng)該是一致的。明確性和標準性給員工帶來的是更好的方向感和協(xié)作感。

另外，很多企業(yè)都借助了必要的軟件工具來實現(xiàn)更好的“協(xié)同”。我們發(fā)現(xiàn)，協(xié)同通常體現(xiàn)為“一對一”、“一對多”、“多對多”等基本工作模型，再加上時間維度上的同步或異步，范圍維度上的部門內(nèi)、跨部門、跨企業(yè)等，諸如工作流、項目協(xié)作、會議管理、即時通信等軟件工具都得到了廣泛應(yīng)用。其中處于核心地位的還是工作流，企業(yè)大部分的管理和業(yè)務(wù)工作都可以通過工作流加以規(guī)范化，這也是2/8原則的一種體現(xiàn)――80％的規(guī)范化、流程化，20％的例外管理。

而在組織的“知識”方面，同樣有兩個原則值得注意。第一是責(zé)任性，是指作為員工所感覺到的組織給予授權(quán)的程度。對于知識型員工來說，如果事事都要報告請示，那最終帶來的只能是知識和能力的退化――帶著腳鏈跳舞是跳不出美麗的舞姿的。因此，責(zé)任性的核心精神就在于“自主”和“冒險”，企業(yè)在多大程度上鼓勵員工不用請示就可決定工作、在多大程度上鼓勵員工承擔(dān)一定風(fēng)險，都反映了一個企業(yè)是否真正善于管理“知識”和“知識型員工”。第二個原則是“靈活性”，它的意思就是――你在公司當(dāng)中，是否覺得到處都有條條框框來束縛你。有很多公司在流程制度下了很多功夫，但卻會走向另一個極端――“僵化”，流程制度很大程度上反而限制員工行為和創(chuàng)造力。因此“靈活性”就在于減少不必要的步驟而實現(xiàn)官僚最小化，就在于塑造一種鼓勵員工發(fā)展新思想、新方法的工作環(huán)境，讓不同的創(chuàng)意能夠穿透部門墻和天花板而得到碰撞、交流的機會。當(dāng)然，企業(yè)同樣可以借助“知識庫”、“專家?guī)?rdquo;、“知識社區(qū)”等軟件系統(tǒng)來建立一種良好的知識學(xué)習(xí)、共享和創(chuàng)新的組織氛圍。

對于組織“激情”來說，它是經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)們掛在嘴邊的詞匯，也是比較難以定義的情緒，也正因為這種難定義、難模仿，使“激情”完全可以成為企業(yè)核心競爭力的一個來源。電視連續(xù)劇《亮劍》的主人公李云龍就是一個典型的激情主義者：面對強大的對手，明知不敵也要依然亮劍。即使倒下，也要成為一座山、一道嶺。

有兩個原則對于培育組織“激情”非常重要，一是獎勵性，需要在企業(yè)內(nèi)部培育欣賞文化――肯定和表揚要多于威脅和批評，管理者要善于拍拍員工的肩膀說“這件事你做得好”，另外，要讓員工感覺到其得到的回報和工作業(yè)績是成正比的，也就是工作業(yè)績和獎勵要有合適的掛鉤程度。二凝聚性，所謂凝聚性，也是一種感覺――我在這個團隊工作，是不是有自豪感？同事間是否彼此信任？大家是不是愿意互相幫忙，愿意互相分享知識和經(jīng)驗？在組織需要我的時候，我是否愿意付出額外努力去工作？如果這些都能得到肯定的回答，那么組織顯然是有激情的。

很多企業(yè)也會借助員工論壇、電子期刊、生日賀卡等形式多樣的IT工具來輔助組織激情的培育，但這都是“術(shù)”，是否真正塑造出了獎勵性和凝聚性的機制和文化，才決定了激情是突發(fā)性的還是可持續(xù)的。要知道，激情并是表面上的“激動”，真正的可持續(xù)的激情通常表現(xiàn)為一種自然的狀態(tài)。

從組織產(chǎn)能＝協(xié)同Σ（知識×激情）的公式中，你會發(fā)現(xiàn)，“協(xié)同”因素通常和制度化關(guān)聯(lián)，而“知識”和“激情”因素則更多地和人性化相關(guān)。有人說，人性化會被制度化制約，但規(guī)范化的制度常常是人性化的理性基礎(chǔ)。如果企業(yè)善用知識管理思想、方法和工具，從“協(xié)同”、“知識”和“激情”三要素入手，那么企業(yè)離“制度化”和“人性化”的和諧共生并不很遠，高產(chǎn)能也不是遙不可及的。