讓知識“流”與“留”

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1995年，惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁BobWalker的倡導下嘗試開展了知識管理。當時，惠普知識管理要解決的主要問題有：產(chǎn)品相關(guān)知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來，避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問題；全球生產(chǎn)機構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題，等等。惠普總部在咨詢公司的輔導下，通過IT手段開展了：基于網(wǎng)絡論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設；基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(Connex)的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構(gòu)管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理，等等。

除此之外，惠普還通過IT手段以外的制度對知識進行管理，以保證人員流動帶不走資源，知識能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新?？蒲杏涗洷局贫染褪且焕Ｔ诨萜展?，每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本子，用以記錄有關(guān)科研活動中的每一個想法和細節(jié)。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本子上，讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)后會立即被開除；如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當此人離職的時候，公司收回這些記錄本，審計人員還會檢查是否缺頁。這樣的制度再加上職業(yè)人員發(fā)明條例的約束，就會形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。

2003年，聯(lián)想集團宣布任命集團副總裁張后啟為“首席知識主管”，這可算得上第一個建立智力資本管理體系的中國企業(yè)?，F(xiàn)在宇通客車、金碟、TCL等中國企業(yè)都構(gòu)建起了智力資本管理平臺。據(jù)徐笑君博士對國內(nèi)50家企業(yè)的調(diào)查，30%的企業(yè)認為自己已經(jīng)建立了智力資本管理系統(tǒng)，還有55%的企業(yè)有建立智力資本管理的想法或計劃。應該說，中國企業(yè)在這方面的意識在增強，不過，徐笑君博士也指出，雖然目前我國許多行業(yè)領先企業(yè)建立了比較完善的基礎網(wǎng)絡設施、OA系統(tǒng)，但這些企業(yè)說的更多的是電子商務這個概念。雖然實現(xiàn)電子商務和知識管理的許多手段是一致的，但這還是兩個截然不同的概念，企業(yè)在構(gòu)建各種數(shù)據(jù)庫、實施ERP(企業(yè)資源計劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)等項目時，未必注意到了知識的識別、貯存、傳播、共享和保護，所以還算不上真正健全了智力資本管理。

智力資本管理指對智力資本要素進行投資和管理，其過程包括知識識別、知識獲取、知識開發(fā)、知識共享和擴散、知識利用和知識保留等等。比如知識共享和擴散可以彌補個人、團隊或組織自身知識的不足，將公司游離的知識和經(jīng)驗整合起來讓大家利用。麥肯錫就建立了一個“快速反應網(wǎng)絡”，它能夠為咨詢?nèi)藛T快速提供內(nèi)部專家的建議和相關(guān)的文件數(shù)據(jù)。麥肯錫公司的咨詢?nèi)藛T知道大多數(shù)同事的活動領域，針對某一個具體的問題，可以很快找到這一領域的專家以及現(xiàn)有最好的解決辦法。

　　在西方，智力資本管理已有許多比較成熟的工具，比如用來輔助個人和團隊思考和創(chuàng)造的“Ideasfisher”等等，不少IT公司還開發(fā)出智力資本管理軟件。徐笑君說，在中國，一家企業(yè)智力資本管理體系的建立，可以借助于兩股力量，一方面通過IT公司的幫助，建立智力資本管理技術(shù)平臺，另一方面由管理咨詢公司幫助建立軟管理環(huán)境，如與之匹配的企業(yè)文化等等，讓員工樂于把自己的知識貢獻給他人和組織。

　　智力資本管理并不專屬于知識密集型企業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)也同樣需要健全智力資本管理。有一家林場將老工人辭退，招進新工人，引入新設備，以為就此可以增加效益了，結(jié)果卻是事與愿違。專家的一席話才讓林場老板醒悟過來：老工人身上的經(jīng)驗知識是最有價值的，他們知道哪些樹木可以砍，應該先砍哪些，后砍哪些。失去了這些，有再好的機器設備也無濟于事。由此可見，所有企業(yè)都需要加強智力資本管理，中國企業(yè)應該補上智力資本管理這一課。

來源：價值中國網(wǎng)