電子文檔管理系統(tǒng)專題之K文化

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臺積電董事長張忠謀認(rèn)為企業(yè)最重要的三件事是“策略、愿景和文化”。正面、強(qiáng)勢的組織文化不僅提供了組織成員思考和行事的準(zhǔn)則，通常也是造成良好績效的關(guān)鍵動因。臺積電同時(shí)也是一個(gè)在知識管理領(lǐng)域享有美譽(yù)的企業(yè)，這和張忠謀積極推進(jìn)學(xué)習(xí)和分享的文化非常有關(guān)系，他一看到什么好文章，隨時(shí)拿出來與同仁共享，即使是出國，也不忘吸取最新的知識。這種自上而下的行為，很好地引導(dǎo)了一種良性組織文化的形成。

而據(jù)一項(xiàng)學(xué)者的研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有高達(dá)54%的企業(yè)主管認(rèn)為知識管理的最大障礙來自于組織文化層面，由于缺少相匹配的組織文化支撐，組織里面通常會呈現(xiàn)出以下幾種典型的不良現(xiàn)象。
“獨(dú)行俠”現(xiàn)象，這是一種以個(gè)人成功、英雄為本的文化。很多公司主張創(chuàng)造而非共享，員工希望發(fā)明獨(dú)創(chuàng)的知識，而不是利用已存在的技術(shù)。他們甚至相信，向他人尋求幫助，就是證明自己不如別人。這就造成員工不愿意向他人學(xué)習(xí)和借鑒，也不愿分享自己的知識。

“孤島群”現(xiàn)象，表現(xiàn)為缺乏交流、關(guān)系與共同觀點(diǎn)。員工相互隔絕，大家只關(guān)注于自己，并不知道其它人在做些什么，甚至連周圍存在什么都不知道。很多部門囤積并獨(dú)占信息，很害怕其它人利用這些知識取得超過自己的成就，從而造成了大量的知識孤島。

“書呆子”現(xiàn)象，這是一種過度仰賴外顯知識卻偏廢內(nèi)隱知識的現(xiàn)象。很多公司認(rèn)為知識管理就是要建立一個(gè)強(qiáng)大的集中式知識庫，就像網(wǎng)上電子圖書館一樣。但最終知識庫往往成為一潭死水，他們沒有真正認(rèn)識到有很多隱性知識是無法被編碼和儲存的，也沒有意識到形成知識流動的機(jī)制比建設(shè)集中的知識庫往往更為重要。

“想當(dāng)然”現(xiàn)象，表現(xiàn)為不允許或不鼓勵(lì)花出額外時(shí)間學(xué)習(xí)、分享或相互協(xié)助。這些公司相信只要在每個(gè)人的日常工作中，增加轉(zhuǎn)移和共享知識的職責(zé)，并提供必要的技術(shù)手段，就能達(dá)到期望的效果。很不幸，除非營造合適的組織文化，上述措施往往也很難取得持續(xù)的成效。

為什么文化的作用如此重要？還在于文化就如企業(yè)的空氣一樣，其質(zhì)量狀況如何，直接會影響到所有員工的身心健康。由于其輻射圈很大、繼承性很深，要想凈化它卻并不容易，而一旦得以凈化則會對企業(yè)所有員工的行為規(guī)則產(chǎn)生影響。它既是組織中傳達(dá)的感覺或氣候，也會成為組織成員所共有的意識形態(tài)、價(jià)值觀、信念、假設(shè)和規(guī)范。Petrock從彈性程度和外向程度兩個(gè)維度將企業(yè)文化分為四種類型。

一是家族型文化。組織氣氛開放、和諧，有大家庭的感覺。組織中具有高度的支持和信任，重視員工參與和團(tuán)隊(duì)精神。但行為態(tài)度較為保守，不會接受較大的風(fēng)險(xiǎn)和變革。

二是階層型文化。組織非常正式以及結(jié)構(gòu)化，依據(jù)程序來管理人們所做的事情，此類文化通常建立在控制和和權(quán)力的基礎(chǔ)上，行為態(tài)度謹(jǐn)慎保守，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和變革。

三是活潑型文化。組織工作環(huán)境相當(dāng)開放，重視員工的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性，組織中也有高度的支持和信任，尊重員工個(gè)性，容許冒險(xiǎn)和嘗試錯(cuò)誤。同時(shí)也十分外向，接納風(fēng)險(xiǎn)和變革。

四是市場型文化。組織以成果為導(dǎo)向，主要觀念是將事情完成，重視績效和講究效率，個(gè)人、部門之間的競爭較激烈，能夠接受風(fēng)險(xiǎn)和變革。

研究表明，不同的組織文化會對采取知識管理的傾向有影響，活潑型、家族性的組織文化通常比階層型、市場型的組織文化更愿意接受知識管理，同時(shí)其實(shí)施知識管理成功的可能性也更高。

因此，組織如果要實(shí)施知識管理，還是有必要先了解一下自己現(xiàn)有的文化類型，看自身的文化特性是否和知識管理倡導(dǎo)的精神相一致。如果不一致，應(yīng)該對原有文化類型作什么的改善和補(bǔ)充，尤其是應(yīng)該加入什么樣的“K文化”的調(diào)料。只有這樣，知識管理才有更大的成功可能，也只有這樣做了，知識管理才有可能真正帶來組織文化的凈化。

而“K文化”的核心正在于形成組織在知識方面的一種良性人際活動方式。我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的“K文化”所倡導(dǎo)的組織人際活動應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個(gè)體的每個(gè)成員要有更強(qiáng)的能力，并能夠充分發(fā)揮這種能力；二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識聚集效應(yīng)，使個(gè)體的能力能夠上升為組織能力。

那么如何成就個(gè)人能力和組織能力的同步增長，有什么樣的“K文化”要素能夠促成這樣的增長呢？

首先是“專業(yè)與分享”。很多企業(yè)在傳統(tǒng)的階層管理模式下，作任何事情都習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)沒有任務(wù)安排反而無所適從了，但個(gè)人學(xué)習(xí)成長永遠(yuǎn)不可能僅僅靠“領(lǐng)導(dǎo)安排”去提升，所以企業(yè)首先需要有“專業(yè)和開放”的精神，解決問題和提供意見要以專業(yè)為導(dǎo)向，勇于突破部門壁壘、層級壁壘，不能困于職權(quán)導(dǎo)向的藩籬中難以自拔。在“專業(yè)和開放”的基礎(chǔ)上，要努力促成各種形式的“經(jīng)驗(yàn)分享”行為，比如麥肯錫公司就要求資深管理者要去促成一種文化，讓每個(gè)專業(yè)人員都能夠去和他們的同事分享知識和經(jīng)驗(yàn)，并幫助他們?nèi)ソ⒏鼜V泛的人際網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大其影響力。

其次是“學(xué)習(xí)與支持”。Kimball在研究知識工作者的學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)組織文化會影響個(gè)人的學(xué)習(xí)，組織在推行知識管理時(shí)，常常需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化，而且，如果組織文化不容許多元意見的話，則會降低員工們的學(xué)習(xí)意愿，反之，在一個(gè)信息傳遞開放且誠實(shí)的環(huán)境則學(xué)習(xí)機(jī)會較高。因此，“學(xué)習(xí)與支持”可以具體體現(xiàn)為員工個(gè)體身上的“主動學(xué)習(xí)”意識和公司層面的“信息提供”環(huán)境。公司員工對新知識是否敏感？是否普遍具有不學(xué)習(xí)就落后的意識?等等，都反映了員工在“主動學(xué)習(xí)”上的表現(xiàn)。而公司是否建立了諸如內(nèi)部導(dǎo)師制、內(nèi)部講師、培訓(xùn)積分等管理機(jī)制？是否提供了有效的網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)？是否愿意花費(fèi)提供員工相關(guān)外派培訓(xùn)、交流等學(xué)習(xí)的機(jī)會？等，則表現(xiàn)了公司的“信息提供”水平。

再者是“創(chuàng)新與授權(quán)”。一個(gè)公司的管理者們是否愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，就反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)“強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新”的程度。因?yàn)橹挥羞@樣，員工才會能比較主動地提供工作意見及創(chuàng)新的點(diǎn)子。和創(chuàng)新緊密相關(guān)的則是“授權(quán)自主”，如果領(lǐng)導(dǎo)對員工能力始終抱著不放心的心態(tài)，而不能給予相應(yīng)的授權(quán)，則員工很難去發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，會造成“領(lǐng)導(dǎo)不說、我就不做”、“不敢越雷池一步”的工作作風(fēng)，創(chuàng)新根本無從談起。

最后，是“信任與合作”。如果員工之間只是簡單、硬性的工作關(guān)系，那很難保證員工間“靈魂”深處的溝通交流，這種情況下，真正重要的隱性知識很難在員工之間共享，因此組織需要?jiǎng)?chuàng)造出“信任與合作”的環(huán)境。前提是“關(guān)系和諧”，關(guān)系和諧的核心在于信任，因?yàn)橹挥邢嗷バ湃瘟?，組織內(nèi)才有可能打破堅(jiān)冰，建立起如同家人朋友一樣的融洽氛圍。表現(xiàn)形式則是“緊密合作”，因?yàn)?ldquo;沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”，個(gè)人價(jià)值通過團(tuán)隊(duì)這個(gè)載體才能得到更大的釋放。

“分享”是知識管理的核心理念，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，也是知識管理成敗的難點(diǎn)和重點(diǎn)；“學(xué)習(xí)”是組織管理和技術(shù)水平提升的客觀要求，也是每個(gè)員工成長的內(nèi)在要求；“創(chuàng)新”則是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也是組織實(shí)施知識管理的最終目標(biāo)；“信任”則是知識管理的內(nèi)在保障，信任一旦逝去，就難以補(bǔ)救。

每個(gè)想實(shí)施知識管理的企業(yè)，都可以拿起“K文化”這把鏡子照照自己，看著你的現(xiàn)在，想像你的未來。