電子文檔管理系統(tǒng)專題之K文化

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臺積電董事長張忠謀認為企業(yè)最重要的三件事是“策略、愿景和文化”。正面、強勢的組織文化不僅提供了組織成員思考和行事的準則，通常也是造成良好績效的關鍵動因。臺積電同時也是一個在知識管理領域享有美譽的企業(yè)，這和張忠謀積極推進學習和分享的文化非常有關系，他一看到什么好文章，隨時拿出來與同仁共享，即使是出國，也不忘吸取最新的知識。這種自上而下的行為，很好地引導了一種良性組織文化的形成。

而據(jù)一項學者的研究調查發(fā)現(xiàn)，有高達54%的企業(yè)主管認為知識管理的最大障礙來自于組織文化層面，由于缺少相匹配的組織文化支撐，組織里面通常會呈現(xiàn)出以下幾種典型的不良現(xiàn)象。
“獨行俠”現(xiàn)象，這是一種以個人成功、英雄為本的文化。很多公司主張創(chuàng)造而非共享，員工希望發(fā)明獨創(chuàng)的知識，而不是利用已存在的技術。他們甚至相信，向他人尋求幫助，就是證明自己不如別人。這就造成員工不愿意向他人學習和借鑒，也不愿分享自己的知識。

“孤島群”現(xiàn)象，表現(xiàn)為缺乏交流、關系與共同觀點。員工相互隔絕，大家只關注于自己，并不知道其它人在做些什么，甚至連周圍存在什么都不知道。很多部門囤積并獨占信息，很害怕其它人利用這些知識取得超過自己的成就，從而造成了大量的知識孤島。

“書呆子”現(xiàn)象，這是一種過度仰賴外顯知識卻偏廢內隱知識的現(xiàn)象。很多公司認為知識管理就是要建立一個強大的集中式知識庫，就像網(wǎng)上電子圖書館一樣。但最終知識庫往往成為一潭死水，他們沒有真正認識到有很多隱性知識是無法被編碼和儲存的，也沒有意識到形成知識流動的機制比建設集中的知識庫往往更為重要。

“想當然”現(xiàn)象，表現(xiàn)為不允許或不鼓勵花出額外時間學習、分享或相互協(xié)助。這些公司相信只要在每個人的日常工作中，增加轉移和共享知識的職責，并提供必要的技術手段，就能達到期望的效果。很不幸，除非營造合適的組織文化，上述措施往往也很難取得持續(xù)的成效。

為什么文化的作用如此重要？還在于文化就如企業(yè)的空氣一樣，其質量狀況如何，直接會影響到所有員工的身心健康。由于其輻射圈很大、繼承性很深，要想凈化它卻并不容易，而一旦得以凈化則會對企業(yè)所有員工的行為規(guī)則產(chǎn)生影響。它既是組織中傳達的感覺或氣候，也會成為組織成員所共有的意識形態(tài)、價值觀、信念、假設和規(guī)范。Petrock從彈性程度和外向程度兩個維度將企業(yè)文化分為四種類型。

一是家族型文化。組織氣氛開放、和諧，有大家庭的感覺。組織中具有高度的支持和信任，重視員工參與和團隊精神。但行為態(tài)度較為保守，不會接受較大的風險和變革。

二是階層型文化。組織非常正式以及結構化，依據(jù)程序來管理人們所做的事情，此類文化通常建立在控制和和權力的基礎上，行為態(tài)度謹慎保守，規(guī)避風險和變革。

三是活潑型文化。組織工作環(huán)境相當開放，重視員工的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性，組織中也有高度的支持和信任，尊重員工個性，容許冒險和嘗試錯誤。同時也十分外向，接納風險和變革。

四是市場型文化。組織以成果為導向，主要觀念是將事情完成，重視績效和講究效率，個人、部門之間的競爭較激烈，能夠接受風險和變革。

研究表明，不同的組織文化會對采取知識管理的傾向有影響，活潑型、家族性的組織文化通常比階層型、市場型的組織文化更愿意接受知識管理，同時其實施知識管理成功的可能性也更高。

因此，組織如果要實施知識管理，還是有必要先了解一下自己現(xiàn)有的文化類型，看自身的文化特性是否和知識管理倡導的精神相一致。如果不一致，應該對原有文化類型作什么的改善和補充，尤其是應該加入什么樣的“K文化”的調料。只有這樣，知識管理才有更大的成功可能，也只有這樣做了，知識管理才有可能真正帶來組織文化的凈化。

而“K文化”的核心正在于形成組織在知識方面的一種良性人際活動方式。我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的“K文化”所倡導的組織人際活動應該有助于達成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強的能力，并能夠充分發(fā)揮這種能力；二是作為群體的組織應該充分發(fā)揮知識聚集效應，使個體的能力能夠上升為組織能力。

那么如何成就個人能力和組織能力的同步增長，有什么樣的“K文化”要素能夠促成這樣的增長呢？

首先是“專業(yè)與分享”。很多企業(yè)在傳統(tǒng)的階層管理模式下，作任何事情都習慣于領導安排任務，領導沒有任務安排反而無所適從了，但個人學習成長永遠不可能僅僅靠“領導安排”去提升，所以企業(yè)首先需要有“專業(yè)和開放”的精神，解決問題和提供意見要以專業(yè)為導向，勇于突破部門壁壘、層級壁壘，不能困于職權導向的藩籬中難以自拔。在“專業(yè)和開放”的基礎上，要努力促成各種形式的“經(jīng)驗分享”行為，比如麥肯錫公司就要求資深管理者要去促成一種文化，讓每個專業(yè)人員都能夠去和他們的同事分享知識和經(jīng)驗，并幫助他們去建立更廣泛的人際網(wǎng)絡，擴大其影響力。

其次是“學習與支持”。Kimball在研究知識工作者的學習時，發(fā)現(xiàn)組織文化會影響個人的學習，組織在推行知識管理時，常常需要創(chuàng)造一個鼓勵學習的文化，而且，如果組織文化不容許多元意見的話，則會降低員工們的學習意愿，反之，在一個信息傳遞開放且誠實的環(huán)境則學習機會較高。因此，“學習與支持”可以具體體現(xiàn)為員工個體身上的“主動學習”意識和公司層面的“信息提供”環(huán)境。公司員工對新知識是否敏感？是否普遍具有不學習就落后的意識?等等，都反映了員工在“主動學習”上的表現(xiàn)。而公司是否建立了諸如內部導師制、內部講師、培訓積分等管理機制？是否提供了有效的網(wǎng)上學習系統(tǒng)？是否愿意花費提供員工相關外派培訓、交流等學習的機會？等，則表現(xiàn)了公司的“信息提供”水平。

再者是“創(chuàng)新與授權”。一個公司的管理者們是否愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔員工創(chuàng)新的風險，就反應了一個企業(yè)“強調創(chuàng)新”的程度。因為只有這樣，員工才會能比較主動地提供工作意見及創(chuàng)新的點子。和創(chuàng)新緊密相關的則是“授權自主”，如果領導對員工能力始終抱著不放心的心態(tài)，而不能給予相應的授權，則員工很難去發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，會造成“領導不說、我就不做”、“不敢越雷池一步”的工作作風，創(chuàng)新根本無從談起。

最后，是“信任與合作”。如果員工之間只是簡單、硬性的工作關系，那很難保證員工間“靈魂”深處的溝通交流，這種情況下，真正重要的隱性知識很難在員工之間共享，因此組織需要創(chuàng)造出“信任與合作”的環(huán)境。前提是“關系和諧”，關系和諧的核心在于信任，因為只有相互信任了，組織內才有可能打破堅冰，建立起如同家人朋友一樣的融洽氛圍。表現(xiàn)形式則是“緊密合作”，因為“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，個人價值通過團隊這個載體才能得到更大的釋放。

“分享”是知識管理的核心理念，是團隊建設的基礎，也是知識管理成敗的難點和重點；“學習”是組織管理和技術水平提升的客觀要求，也是每個員工成長的內在要求；“創(chuàng)新”則是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也是組織實施知識管理的最終目標；“信任”則是知識管理的內在保障，信任一旦逝去，就難以補救。

每個想實施知識管理的企業(yè)，都可以拿起“K文化”這把鏡子照照自己，看著你的現(xiàn)在，想像你的未來。