[原創(chuàng)]繁花開盡，落葉飄零——內(nèi)部電子文檔管理系統(tǒng)推動者的尷尬……

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繁花開盡，落葉飄零——內(nèi)部知識管理推動者的尷尬……

企業(yè)內(nèi)部知識管理推動者，往往處于一個比較尷尬的位置。“重要不緊急”，似乎是永遠(yuǎn)打在知識管理內(nèi)部推動者腦袋上的一個標(biāo)簽。知識管理項目很容易成為一個運(yùn)動，轟轟烈烈?guī)讉€月后，很快就偃旗息鼓。繁花開盡，落葉飄零。如何促使知識管理長遠(yuǎn)發(fā)展和得到公司持續(xù)的支持，無疑是許多知識管理推動者面臨的挑戰(zhàn)。

 最近收到一封郵件，引起了我的深思。發(fā)信人是我以前的同事林偉（化名），做為企業(yè)內(nèi)部知識管理的推動者，他最近比較苦惱，提出一些問題向我求助?，F(xiàn)轉(zhuǎn)抄他的郵件如下：

“吳博，您好！

我做知識管理顧問將近兩年了，但是要找找做得比較成功的案例，卻感覺很困難。做完知識管理項目的后續(xù)效果并不理想。我想其中重要原因是知識管理項目本身的效益很難量化、成果很難界定以及推動困難等。一些同事去別的公司擔(dān)當(dāng)內(nèi)部顧問的角色，進(jìn)行知識管理、流程管理、IT建設(shè)等跨職能跨部門的整合工作，也存在一樣的問題。例如工作成績?nèi)绾误w現(xiàn)？對公司的效益提升有何量化的考核方式？內(nèi)部顧問在企業(yè)應(yīng)該有怎樣的發(fā)展路徑？如果難以量化地體現(xiàn)內(nèi)部顧問的工作成績的話，這個職位的考核和激勵也肯定會存在問題。

吳博，不知您在這些方面有沒有什么很好的做法和經(jīng)驗嗎？您對我們的這些困惑有些什么想法？望能抽空予以指導(dǎo)。謝謝！”

收到郵件后，思考良久。我自己曾經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部親身經(jīng)歷過推動知識管理、項目管理、流程管理等工作，后來作為外部顧問也為其他企業(yè)提供過相關(guān)的咨詢及IT實施項目。林偉的話引起了我的共鳴。對于他提出的問題，其實比較普遍。也是我經(jīng)常思考和探索的主題之一，如何體現(xiàn)出知識管理在企業(yè)內(nèi)部的價值？企業(yè)內(nèi)部顧問的激勵和職業(yè)發(fā)展到底何去何從呢？

首先，必須解決知識管理價值評估的問題。關(guān)于知識管理投入產(chǎn)出ROI的研究一直是一個難點(diǎn)，雖然許多學(xué)者和機(jī)構(gòu)都進(jìn)行過相關(guān)的實踐，例如瑞典著名學(xué)者斯威比Sveiby對于無形資產(chǎn)的研究，西門子公司關(guān)于衡量知識管理對于企業(yè)EVA的貢獻(xiàn)的研究等，但都還需要進(jìn)一步完善。一般來說，知識管理的價值可以結(jié)合具體的業(yè)務(wù)從如下幾個方面進(jìn)行突破（具體的知識管理KPI請參見另外的文章<典型的知識管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI參考>）：

1、 財務(wù)角度：體現(xiàn)在直接節(jié)省的成本或收入的增加等；

2、 客戶角度：體現(xiàn)在能夠幫助提升客戶資本、更好地理解客戶及其需求、優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)以及建立客戶的忠誠度等；

3、 流程角度：知識本身就嵌于業(yè)務(wù)流程（例如產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、客戶服務(wù)及采購等業(yè)務(wù)流程）里。通過知識管理能夠有效提升流程的效率 (efficient) 和效益 (effective) 。

4、 人力資源角度：有效的知識管理對于員工而言能夠提供一個平臺，加速成長的速度、通過學(xué)習(xí)提升技能并能充分發(fā)揮自己的才干。

5、 創(chuàng)新角度：通過有效的知識開發(fā)、知識分享及知識應(yīng)用，能夠更快地開發(fā)或引入新的產(chǎn)品和服務(wù)。

再者，知識管理需要與具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行深入整合。一般企業(yè)實施知識管理導(dǎo)入項目后，就放手不管了。其實掃“面”之后需要開始鎖“點(diǎn)”，將知識管理真正與具體的業(yè)務(wù)問題結(jié)合起來。當(dāng)范圍鎖定窄一些、問題界定清楚一些，再配以相應(yīng)的知識管理解決方案，才能更清楚自己的目標(biāo)是什么，也才能找到合理的價值 (Value) 衡量指標(biāo)。例如對于“新產(chǎn)品的開發(fā)”，重點(diǎn)突破點(diǎn)可以選擇在知識獲取 (Knowledge Acquisition) 及知識創(chuàng)新 (Knowledge Creation)上。對于“市場營銷”，重點(diǎn)突破點(diǎn)在競爭情報和市場分析 (Market Intelligence)。對于“客戶服務(wù)及支持”，重點(diǎn)可以放在知識庫的建設(shè)方面 (Knowledge Base)。

內(nèi)部知識管理推動者在上述思路及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的前提下，明確知識管理價值收益指標(biāo)后，則需要有意識收集數(shù)據(jù)。同時需要學(xué)會營銷，將階段的成果通過各種方式發(fā)布出去。例如青島啤酒的金總提出“知識廣播”的知識經(jīng)營策略，計劃籌建“中央廣播電臺”及“地方廣播電臺”，通過廣播的形式及時將企業(yè)的產(chǎn)品知識、市場策略、人力資源政策等傳播出去，這的確是一個好的奇思妙想。水滴穿石，當(dāng)正面的反饋如涓涓細(xì)流，通過潤物無聲的方式最終改善整個組織的肌體時，知識管理推動者們自然會得到大家的認(rèn)可和關(guān)注。這種成就感是最終推動他們喜歡并投入知識管理事業(yè)的最終動力。

當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部知識管理推動者需要耐得住寂寞。期望永遠(yuǎn)站在企業(yè)舞臺的風(fēng)頭浪尖上，這不現(xiàn)實。企業(yè)最重要的活動依然是領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新、有效的客戶獲取以及高效的價值交付。其余則都是為圍繞這一目標(biāo)服務(wù)而采取的輔助活動，如果我們選擇了這個崗位，就必須調(diào)整好自己的心態(tài)。如同質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、IT建設(shè)等，服務(wù)于業(yè)務(wù)，而非替代業(yè)務(wù)。如果你自己感覺沒有積極性，期望看到舞臺下為自己舞動更多的熒光棒，那完全可以去選擇做Supper Sales或重大科研攻關(guān)項目的研發(fā)人員。

如果可能，企業(yè)可以建立合理的內(nèi)部交易核算及制約機(jī)制。在西門子，內(nèi)部知識管理顧問給不同業(yè)務(wù)群組或業(yè)務(wù)單元提供咨詢或?qū)嵤┓?wù)時，是要收費(fèi)的。只有這樣的契約機(jī)制，才能夠綁定雙方，達(dá)到雙贏Win-Win的局面。內(nèi)部顧問必須深刻理解客戶需求、提供量體裁衣的項目建議書、闡明價值所在并能夠說服高層進(jìn)行投入。對于投資的客戶方也需要考慮投入的資源多少、項目實施的范圍選擇及最終的收益的核算等。只有雙方先清楚地界定彼此期望、范圍、預(yù)算、進(jìn)度、實施方法等，后期的目標(biāo)實現(xiàn)才能得到保障。

三百六十行，行行出狀元。其實知識管理的圈子并不大，相對而言競爭的人還不多。所以我相信，堅持走專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路，積極參加不同的項目來積累經(jīng)驗，定下心來專注發(fā)展并拓寬自己的核心技能，就一定能夠“守得云開見月明”、“一花開罷萬木春”。

 （郵箱：qinghai.wu@siemens.com）