監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價(jià)咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計(jì)管理系統(tǒng) | 甲方項(xiàng)目管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 客戶案例 | 在線試用
X 關(guān)閉

[原創(chuàng)]組織電子文檔管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)的障礙

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話:400-8352-114

陳林強(qiáng)

學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn),其中一欄是相關(guān)人士所描述的事件,這些人或者參與了這些事件,或者考察了這次事件,或者受到事件的影響。在另一欄,學(xué)習(xí)型歷史文件專家(訓(xùn)練的外部專家、知識(shí)淵博的外部人士)在記敘中確定重復(fù)出現(xiàn)的線索,提出問題,并列出“不可討論的問題”。學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn)成為群體討論的基礎(chǔ),這些群體包括當(dāng)事者,也包括學(xué)習(xí)者。

組織學(xué)習(xí)的一個(gè)重要構(gòu)成是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí),但往往實(shí)際的組織學(xué)習(xí)過程中,對(duì)重要事件進(jìn)行反思的時(shí)候,每個(gè)部門基本上都是站在自己的立場(chǎng)進(jìn)行檢討。就好象摸大象腿,每個(gè)人的自己的立場(chǎng),卻缺乏全局的思考。

這是組織的學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)沉淀實(shí)際變成了個(gè)人學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)化,組織經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)無法以有效的方式在組織內(nèi)進(jìn)行推廣,將經(jīng)驗(yàn)成為組織整體學(xué)習(xí)的對(duì)象。

傳統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)一般是通過咨詢報(bào)告的形式,以項(xiàng)目結(jié)果文檔的形式總結(jié),然后傳遞到關(guān)聯(lián)人士手中,這種組織學(xué)習(xí)的一方面形式過于呆板,很多情況下只是稍看一下或者根本不看就束之高閣,另一方面,過程中的諸多經(jīng)驗(yàn)還是沒有被發(fā)掘出來。

針對(duì)這種情況,我們可以嘗試一種稱為“跨部門案例學(xué)習(xí)”的組織知識(shí)管理學(xué)習(xí)模式來達(dá)到組織經(jīng)驗(yàn)充分共享的目的。

這種學(xué)習(xí)方法的核心在于,需要有一個(gè)專家作為一個(gè)主導(dǎo)的角色,引導(dǎo)不同部門的人員盡量站在自己的觀點(diǎn),提出對(duì)案例事件本身的看法,最重要的是客觀事實(shí)的反映,且不論它的對(duì)錯(cuò)與否,記得要告訴被提問者,他的觀點(diǎn)在發(fā)表的時(shí)候是匿名的。

學(xué)習(xí)的對(duì)象要分角色:項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目涉及的部門經(jīng)理、高層管理代表。四種角色闡述各自不同的意見,就如同每個(gè)人各自抱住了大象的一只大腿,專家則是大象的腦袋,這時(shí)候,通過專家的引導(dǎo),將事件本身還原出來,大家才能看清楚大象自身的整體狀況。以往,大家看問題都只是站在自己的立場(chǎng),現(xiàn)在發(fā)表完意見后,換個(gè)角度站在羅馬角斗士的主席臺(tái),觀看各個(gè)角斗士是如何為了維護(hù)自己的利益而不斷廝殺的,這種做法對(duì)他們以后站在全局的角度促進(jìn)相互之間的協(xié)作,將有極大的促進(jìn)作用。

要讓組織經(jīng)驗(yàn)成為最好的老師,最好的方法是讓不同角色的人站在自己的立場(chǎng)客觀的描述出來,而不要越俎代庖,結(jié)果反而適得其反。

發(fā)布:2007-03-21 15:34    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章: