[原創(chuàng)]組織電子文檔管理系統(tǒng)學習的障礙

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學習型歷史文獻，其中一欄是相關人士所描述的事件，這些人或者參與了這些事件，或者考察了這次事件，或者受到事件的影響。在另一欄，學習型歷史文件專家（訓練的外部專家、知識淵博的外部人士）在記敘中確定重復出現(xiàn)的線索，提出問題，并列出“不可討論的問題”。學習型歷史文獻成為群體討論的基礎，這些群體包括當事者，也包括學習者。

組織學習的一個重要構成是對經驗的學習，但往往實際的組織學習過程中，對重要事件進行反思的時候，每個部門基本上都是站在自己的立場進行檢討。就好象摸大象腿，每個人的自己的立場，卻缺乏全局的思考。

這是組織的學習的經驗沉淀實際變成了個人學習的轉化，組織經驗學習無法以有效的方式在組織內進行推廣，將經驗成為組織整體學習的對象。

傳統(tǒng)的組織學習一般是通過咨詢報告的形式，以項目結果文檔的形式總結，然后傳遞到關聯(lián)人士手中，這種組織學習的一方面形式過于呆板，很多情況下只是稍看一下或者根本不看就束之高閣，另一方面，過程中的諸多經驗還是沒有被發(fā)掘出來。

針對這種情況，我們可以嘗試一種稱為“跨部門案例學習”的組織知識管理學習模式來達到組織經驗充分共享的目的。

這種學習方法的核心在于，需要有一個專家作為一個主導的角色，引導不同部門的人員盡量站在自己的觀點，提出對案例事件本身的看法，最重要的是客觀事實的反映，且不論它的對錯與否，記得要告訴被提問者，他的觀點在發(fā)表的時候是匿名的。

學習的對象要分角色：項目組成員、項目經理、項目涉及的部門經理、高層管理代表。四種角色闡述各自不同的意見，就如同每個人各自抱住了大象的一只大腿，專家則是大象的腦袋，這時候，通過專家的引導，將事件本身還原出來，大家才能看清楚大象自身的整體狀況。以往，大家看問題都只是站在自己的立場，現(xiàn)在發(fā)表完意見后，換個角度站在羅馬角斗士的主席臺，觀看各個角斗士是如何為了維護自己的利益而不斷廝殺的，這種做法對他們以后站在全局的角度促進相互之間的協(xié)作，將有極大的促進作用。

要讓組織經驗成為最好的老師，最好的方法是讓不同角色的人站在自己的立場客觀的描述出來，而不要越俎代庖，結果反而適得其反。