如何管理好一個開發(fā)團隊

在任何人的職業(yè)生涯中，第一次接受管理職位任命都是一個重大事件，因為它標志著從“做事的人”到“使事情完成的人”的轉變。

Builder AU從一個在管理開發(fā)者方面擁有豐富經(jīng)驗的專家小組那里尋求建議。

Phil Blythe——Magitek公司首席技術官，該公司主要針對分布式系統(tǒng)、分布式安全、網(wǎng)格應用平臺和加密市場。他具有15個的IT業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，管理一個由大約30名資深開發(fā)者組成的使用靈活開發(fā)工具的團隊。
Jamie Danckert——Quest Software公司Oracle Monitoring for Foglight開發(fā)團隊主管。他在一年半前開始接受這個職位。Danckert的團隊主要開發(fā)Oracle數(shù)據(jù)庫的Foglight代理、Oracle電子商務套件和微軟的SQL Server。Foglight是Quest公司的監(jiān)控工具。
Lee Davis——AdvaTel公司軟件開發(fā)團隊主管。他在2000年以程序員的身份加入該公司，于2005年提升為團隊主管。他參與了QMC（呼叫中心報告）和PhoneEasy（辦公室電話系統(tǒng)PC控制）產(chǎn)品的開發(fā)工作。
Jim Katsos——Quest Software公司領域專家。他已在Quest Software公司工作8年，最初是一名低級開發(fā)人員。他在過去四年任技術團隊主管，但最近成為一名Oracle和SQL Server領域專家，并曾從事過Oracle Schema Manager、Spotlight on Oracle和Spotlight on SQL Server方面的工作。
Mark Smith——MYOB公司開發(fā)者經(jīng)理。他擁有15年的軟件開發(fā)經(jīng)驗，在HP（數(shù)據(jù)庫報告）、NEC（SDH監(jiān)控和管理軟件）和Victorian TAB（實時投注系統(tǒng)）工作過。他在NEC第一次擔任項目領導與管理職務。
如何實現(xiàn)過渡？

應該嚴肅對待進入團隊領導層這個過程。

“小心謹慎最關鍵，”Blythe說。他指出軟件開發(fā)主要與決策有關，升入管理層需要你反思其他人的決策過程。除非他們極有天賦，否則團隊成員總會犯錯誤，所以你需要建立發(fā)現(xiàn)錯誤的生產(chǎn)過程。

因此，在你擔任第一份管理工作之前，首先與在生產(chǎn)過程（包括建立和修改它）方面經(jīng)驗豐富的導師型人物共事會大有好處，因為這種經(jīng)歷可為你提供遵照的范例，Blythe指出。從領導小型項目和團隊起步也會有幫助，Katsos說。一開始就管理大型項目會面臨更大的挑戰(zhàn)。

Davis警告說：“優(yōu)秀的程序員并不一定會是優(yōu)秀的經(jīng)理，因為他們需要考慮的問題不同?！盨mith稱：“這是一個以人為中心的職位，但人們往往遺漏這一點?！彪m然你在技術設計方面具有一定的權威，但你的主要責任是管理人員和趕上最終期限?！皩θ藗儊碚f，這是一個重大的轉變?！盨mith評說道。

在AdvaTel公司實習——例如以程序員身份參加銷售和營銷會議——確實讓Davis受益匪淺，但Davis指出，制定一個結構化的發(fā)展計劃（可能包括正式的培訓過程）可能是一種優(yōu)勢：“那是我想要擁有的事物。”

使優(yōu)秀程序員成為優(yōu)秀經(jīng)理的品質

程序員是概念性的思考者，這也是成為經(jīng)理的一個必要品質，但Smith也承認，一些程序員的思考方式比其他人更為抽象。有必要關注細節(jié)（如制訂標準時），但為細節(jié)而心神不寧則是一種錯誤。

一些新上任的團隊主管非常重視技術問題，由于他可能比較專制，這樣做并不理想——一般來講，代碼開發(fā)團隊在更加共享性的環(huán)境中工作會有更佳表現(xiàn)。

Blythe建議把管理工作看作是一種新技術：你需要時間來學習?！安灰Ｍ阋婚_始就能學會，”他補充說。

如果領導者是一名技術專家型官員，而不是一位溝通者，那么團隊和組織都得掙扎著求生存。雖然一些人發(fā)現(xiàn)很難學會開放和民主化，但人事管理技巧可以通過正規(guī)培訓來傳授（MYOB使用Software Education提供的一個課程）。要成為一名高效的團隊領袖，你需要喜歡和人打交道，并通過與他們溝通來傳達自己的觀點。

兩種角色在意識上的差異

你不再是一名程序員，Smith指出，因此你不能把全部精力花在編程或設計上。因為你樂于編程，這可能誘使你逃避新的人員管理工作，因而造成風險。

“成功的人[團隊領導]了解人們的動機，”Blythe說。但Katsos指出，保持團隊的快樂情緒會大大提高他們按時交付一款優(yōu)良產(chǎn)品的機會。

除了指導和管理你的團隊，重要的是，你還需要與內(nèi)部顧客（例如營銷、QA或設計部門的關鍵人物）建立關系，幫助自己養(yǎng)成一種大局觀。關注組織的政治策略也會提醒你公司即將發(fā)生的重大轉變。

Katsos對這個觀點有更深入的理解，他認為你需要了解整個項目生命周期。除了編程以外，你還要承擔QA、文件資料和其它方面的一些責任，即使你的團隊并不負責這些任務。

“不要指望減少工作時間，這是肯定的，”Danckert警告說：“甚至你在度假的時候也必須做出決策，最好是參與進來，而不是接受你不希望的決定。”

時間管理

對任何擁有一定自主權的人來說，時間管理都十分重要，因為他們需要了解如何組織他們的工作時間，但一個團隊領袖必須努力平衡這個角色的管理和實踐時間。

專家小組一致認為你需要分配時間進行管理工作；但在如何分配時間方面，他們并沒有達成統(tǒng)一意見。一些人支持首先開始做管理工作，其他人則更傾向于將整天的時間分成小的時間塊。

“我給自己不屬于關鍵路徑上的[技術]任務，”因為一名團隊領袖需要能夠在必要時完成管理任務，Katsos表示。

重要的是，必須保證沒有人會陷入困境，Blythe說——如果任何任務用了兩天以上的時間，你應該坐下來與相關人員進行討論，找出出現(xiàn)的問題。

Katsos喜歡把大型項目分成小塊：如果某件工作預計要一年時間完成，他可能會將它按月進行劃分，并讓開發(fā)人員估計他們完成最開始一部分需要的時間，然后開始執(zhí)行項目，并將進度與估計進行跟蹤比較。只是“不要太過于依賴估計”——如果有任何工作偏離正軌，你應該盡可能早地處理它，Katsos建議。
同時管理自己和其他人的代碼

雖然Smith提到制定標準（編碼標準、單元測試、清單等）和檢查工作以符合法規(guī)監(jiān)管的重要性，但他承認：“我從來沒有發(fā)現(xiàn)這個[任務]有任何真正令人滿意的地方?！盌avis特別指出，代碼文件資料必須達到標準，否則將來維護的時候會花費不必要的時間。

盡管同輩審查有助于維護標準，但Smith表示，你必須讓團隊成員報告他們正在進行的工作（記得給它確定時間塊），并由你來指出任何缺陷。Scott Meyer的《Effective C++》之類的書籍可能有助于這種討論，Smith建議。

Smith也建議在一些事情上取得共識。例如，進行代碼團體審查（匿名進行，除非參與的程序員充分公開接受批評）可能會在優(yōu)秀和糟糕代碼方面達成一致，為我們提供可接受的范例，如變量命名，或使用矢量而非數(shù)組。

Davis指出，即使兩個人的貢獻并沒有直接相關的地方，也要保證各方緊密合作，這點很重要。例如，建立安裝器的員工必須要有順利完成這項工作所需的全部信息。如果團隊成員并沒有朝著同一個前提工作，團隊領袖完成這方面的工作就會更加困難。

贏得團隊的尊敬

Blythe說：“[和你的團隊成員]一起工作能夠獲得尊敬。他們需要至少把你當作一名同輩?！币虼四惚仨毮軌蛘f明你也會做編碼工作，例如在問題出現(xiàn)時提供幫助。Magitek要求經(jīng)理和他們的下屬一樣會編碼，“我也依照同樣的原則”，Blythe講。

至于是否有必要這樣做，Smith還不敢肯定，但他表示你應該參與研討會、閱讀文獻資料、并與員工交流，以便至少在概念上跟上技術改變的步伐。

最重要的一件事情是，你必須保持團隊對你的信任。這意味著你必須做到開放、透明、合理和平等地對待每個人。尤其不能厚此薄彼，Davis勸告說。Smith也同意這一點，并警告說：“沒有什么事情能夠比這更能削弱你的領導地位”。Katsos表示，在分配特殊任務時必須記住這一點。

當你收到機密信息時，保守秘密但不要向團隊撒謊。如果因為這樣的問題面對團隊的質疑，Smith建議堅持說：“對不起，現(xiàn)在無可奉告。”

記住，你的一部分權威源自同輩和上級對你的尊敬?！爸辽僖@得[團隊成員中]年長者和你的經(jīng)理的尊敬，”Katsos建議道。

其它獲得尊敬的建議包括建立有助于人們?nèi)〉锰岣?、保持一致、并避免微觀管理的過程。
了解你的下屬。Smith建議與下屬舉行一系列一對一的會談，討論他們當前的責任和目標，背景和規(guī)劃。即使你已經(jīng)認識某個人，但你的新工作改變了這種關系。這樣可以幫助你適當?shù)胤峙淙蝿?，做好管理工作。定期與下屬進行單獨會談，這時你“將日常工作放在一邊”，討論業(yè)績、渴望與目標，并檢查你們的工作。

時間管理非常重要。這適用于你（分配時間進行管理工作）和你的整個團隊（保持項目運轉）。Smith指出，你需要立即了解誰會一直向你通告他們的進度，誰會等待你發(fā)問?！案嬖V我你現(xiàn)在進行到哪了？”這樣的問題通常會得到更有針對性的回答。記住，你必須能夠回答外界提出的關于項目狀況的問題。

準備做出決策?！叭魏螞Q策都好過沒有決定，”Blythe說，因為優(yōu)柔寡斷可能會使項目陷入癱瘓。“猶豫不決是最糟糕的情形?！?/P>

選擇一個開發(fā)過程并堅持實行。Katsos認為你需要讓大家接受選擇的過程，然后推動并執(zhí)行這個過程。

管理工作是一項新技能，接受這一點。“領導你的團隊是一個艱難的學習過程，”Smith說。因此你必須參加培訓、閱讀有關生產(chǎn)過程和管理方面的書籍，等等。Davis建議你閱讀J Hank Rainwater所著的“Herding Cats: A Primer for Programmers Who Lead Programmers”——“這本書很不錯”。關注生產(chǎn)過程而非技術問題改善了團隊的效率和效力，Blythe說。他還提到，如果你確定了合適的標準，就不必處理代碼改變而引發(fā)的爭論。
新經(jīng)理面臨的五大陷阱

不要嘗試去做太多技術性的工作。Blythe指出，你不應該自己動手修復一段代碼，而讓下屬坐在一旁看著，特別是當他們都是編程高手時更不能這樣。一般你會有一定的編碼責任，但如Katsos所說，它們應該是關鍵路徑以外的工作。

不要高高在上。Blythe認為，走進辦公室并聲稱你的權威的做法“后患無窮”。讓下屬做他們的工作，雖然如果你不了解他們，這樣做可能有點困難，Katsos表示。有時候你需要提供特別指導，例如確保及時修復一個特殊的漏洞，以滿足公司確定的最終期限。但你要設定目標、規(guī)程和最終期限，然后讓團隊完成編碼工作。同時，讓更多年長員工幫助他們的晚輩。Danckert的一句話很好地說明了這一點：信任你的開發(fā)人員，但準備在必要時扶他們一把。

不要指望每個人都同意你的做法，如果事實確實如此，不要為此感到心煩，Katsos警告說。記住，你因為優(yōu)秀才得到提升，同時找出辦法解決這類沖突?！氨M可能以專業(yè)的方式處理這個問題…你必須遵照范例來領導，”Katsos說。但如果你的領導方式與團隊現(xiàn)有的慣例不同，試圖立即徹底改變可不明智：“我看到許多人遭到失敗?！?/P>

不要忽視大局：你肩負著滿足公司需求的責任。