成功實施廈門OA的硬道理 切記簡單再簡單

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對于成功實施廈門OA，我的理解就五個字：簡單再簡單！之所以說的這么簡單，是因為要將廈門OA信息管理系統(tǒng)和企業(yè)的管理實踐有機對接實在是太不簡單了！

先說第一個"簡單"。根據(jù)我的工作經(jīng)驗，廈門OA實施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)流程，物流控制的含概面要貫穿企業(yè)所有的工作中心（包括虛擬部分）和整個業(yè)務(wù)流程，這里的關(guān)鍵詞是"所有"和"整個"，而且是必須的，這豈不是太復雜了？也是，也不是！首先要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理需求來劃分成本中心，一個成本中心可以包含一個或幾個工作中心，但第一責任人必須是唯一的，而且還要有利于對整個業(yè)務(wù)流程的稽核。成本中心的數(shù)量沒有什么限定，原則是必須有利于業(yè)務(wù)流程的順暢，有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和敏捷度，有利于明確相關(guān)部門及責任人的工作職責。通常情況下一個大的封閉車間在廈門OA的初步實施階段我們可以把它定義為一個成本中心，待成功運行且"江山穩(wěn)固"以后根據(jù)管理上的需求可以再把它細化成兩個或幾個小的成本中心。但有的企業(yè)因工藝流程的特點及管理上的需求確實需要細化的應該從屬于管理上的合理需求。再比如建筑施工企業(yè)的一個施工隊同時承攬了兩個項目，這兩個項目的第一責任人是同一個人，但這兩個項目必須是兩個成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細從控制的角度講許多方面效果更好，但相對來說管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個部門哪個人的事，要由高層管理牽頭，由業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門及其他有關(guān)部門共同參與，根據(jù)企業(yè)的實際情況酌情而定。廈門OA實施顧問所扮演的角色應該是導演而不是指揮，他要維護企業(yè)的整體利益而不能無原則的遷就部門利益，這一步如果處理不好，廈門OA信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的許多數(shù)據(jù)即使是準確、及時也沒有什么利用價值。不必細化的細化了，那叫內(nèi)耗；該細化的不細化，那叫失控。

料、工、費歸集項目的設(shè)置要簡單明了，能滿足主要的、關(guān)鍵的管理需求就可以了，千萬不要煩瑣，能集成真實的、準確的、及時的、具備邏輯關(guān)系的實際成本數(shù)據(jù)就是天大的成績，最好不要搞歷史成本、標準成本的設(shè)置與分攤，基本沒什么用處，反而還容易讓廈門OA的實施走進誤區(qū)。物流控制的整個價值鏈能反映出每個成本中心的投入產(chǎn)出，能形成一個封閉的循環(huán)，并且各項數(shù)據(jù)具備邏輯關(guān)系就達到目的了。要實現(xiàn)這個目標相當?shù)牟蝗菀?，對系統(tǒng)路徑的選擇、參數(shù)的設(shè)置能簡單的一定要簡單，不要擔心功能閑置顯示不出廈門OA的威力，恰恰相反，用最少的功能實現(xiàn)管理上的目標就是高水平，技術(shù)顧問一定要理解這么做的意義，成功就是硬道理！

誰在技術(shù)上保證物流控制的整個價值鏈是一個封閉的循環(huán)，各項數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系必須成立呢？是財務(wù)。需要強調(diào)的是這是他們的職責而不是他們的權(quán)利。就跟信息部門主導更大范圍的信息集成與優(yōu)化一樣，這是你的職責而不是你的權(quán)利。為什么要強調(diào)這一點呢？它觸及到對廈門OA實施理念的理解，如果部門之間溝通不好，要完成一個成功的廈門OA項目幾乎是不可能的。財務(wù)部門的這項職責必須落實責任，邏輯關(guān)系的準確率必須是100%而不是99%，從專業(yè)的角度講這是很正常的，這里面不存在概率問題。聽說過財務(wù)行業(yè)的一句話嗎？"一分錢憋到英雄好漢"，說的是因為賬面上的一分錢造成借貸的不平衡，讓財務(wù)人員出不了報表交不了差。在實際業(yè)務(wù)中庫存實物的盤盈盤虧、出品率的高低等與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系是否成立一點關(guān)系都沒有。同時要知道，財務(wù)部門完成這項職責非常非常的不容易。最大的阻力不是技術(shù)問題，而是傳統(tǒng)管理方式中部門之間的隔閡以及在目前的經(jīng)營環(huán)境下財務(wù)人員自身所承擔的工作壓力。

計劃經(jīng)濟時期，盡管在管理理念和經(jīng)營方式上存在嚴重的缺陷，但行業(yè)會計制度對企業(yè)整個資金流的管理規(guī)定的非常具體，從采購、到生產(chǎn)、到庫存、到銷售都規(guī)定了非常具體的會計核算方式，說的再具體一點，拿生產(chǎn)成本和制造費用這兩個會計科目（當時不叫這個名字）來說，有幾個車間，這兩個科目里就有幾個對應的戶頭分別記錄投入產(chǎn)出和發(fā)生的各項費用，月末，車間之間的調(diào)撥必須核對相符，每個車間統(tǒng)計的投入產(chǎn)出必須和會計明細賬核對相符，這是很正常的工作秩序。隨著計劃經(jīng)濟逐步退出歷史舞臺，原有的行業(yè)會計制度對新興的民營企業(yè)并不具備約束力，適合民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)會計制度并沒有隨著民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展而成熟起來，直到現(xiàn)在還在摸著石頭過河，許多企業(yè)的財務(wù)核算基本脫離了真實的生產(chǎn)過程，生產(chǎn)成本和制造費用要么根本就不設(shè)置到車間，要么設(shè)置到車間數(shù)字也是不真實不完整。能控制稅幅的會計就是好會計，許多企業(yè)都以為在這方面賺了便宜，實際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發(fā)達國家這方面一直不斷的在管理創(chuàng)新，精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等，其主要應用舞臺不都是生產(chǎn)過程嗎？我們還在把這個過程看作是"家里的事"呢，再爛的數(shù)字也是商業(yè)秘密！話說回來，這是民營企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在的問題，沒有必要過分渲染，但在廈門OA的實施過程中必須認真對待，為什么剛開始就談成本中心的劃分，因為許多企業(yè)在這方面都出現(xiàn)了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。

通過物流控制，就是要讓企業(yè)魚和熊掌兼得，生產(chǎn)過程要用科學的手法來管理，為精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等搭建一個應用的舞臺，讓企業(yè)的整個價值鏈朝增值最大化的目標邁進，稅務(wù)籌劃也要更科學更實際，辦法都是人想出來的。只要企業(yè)高層能打開觀念上的結(jié)，理解廈門OA實施的意義和價值所在，一切都將變的并不復雜。有了老板的激勵，有了廈門OA信息管理系統(tǒng)這個最佳工具，財務(wù)人員跨越部門的界限實現(xiàn)對整個物流系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)過程的有效控制將不必再承擔非正常的工作壓力。技術(shù)方面，通過溝通與培訓對一個有一定工作經(jīng)驗的財務(wù)主管來說并不存在大的難題，只要他們有認真負責的工作態(tài)度就能勝任自己的角色，關(guān)鍵是他要讓賬戶體系的變化同業(yè)務(wù)流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時都可能存在，只有把握住，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的有效集成，廈門OA的物流控制才能有效。廈門OA實施的第一步有必要達到這種水平嗎？先搞幾個模塊讓大家運行一段時間，等熟悉了再集成不行嗎？不行！誰有錢沒地方花了誰就試試看！這就跟陣地爭奪戰(zhàn)一樣，誰先控制了制高點誰就爭得了主動權(quán)。物流控制的管控點在初步實施階段可以設(shè)置的適當粗放一點，系統(tǒng)程序上的路徑和參數(shù)的設(shè)置能簡單的盡量簡單，但是目標不能改變！這一步是廈門OA實施過程中最難的，也是最關(guān)鍵的。難就難在割舍部門利益實現(xiàn)資源共享太不舒服了，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是老板明白了為什么要用廈門OA嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過公司的"三板斧"，就知道這會是動真格的還是又在走過場。我們真誠的希望老板都是明白人。