關(guān)于如何優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理的思考

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為了針對性的解決當前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，應(yīng)該以健全企業(yè)集團財務(wù)管理目標為出發(fā)點，以優(yōu)化企業(yè)集團財權(quán)分配作為核心，以財務(wù)信息化系統(tǒng)作為突破口和平臺，通過及時、完全的信息傳遞，加強對財務(wù)組織、全面預(yù)算、資金和內(nèi)部審計等管理工作，強化財務(wù)控制，完善財務(wù)監(jiān)督。

1 將經(jīng)濟增加值（EVA）最大化作為企業(yè)集團財務(wù)管理目標

企業(yè)集團財務(wù)管理問題產(chǎn)生的根本原因就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后產(chǎn)生的委托代理關(guān)系，不管是母公司（委托人）還是子公司（代理人），都總是追逐自身效用的最大化，因此子公司的行動與股東財富最大化的目標往往會出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生代理成本。經(jīng)濟增加值（EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實經(jīng)濟利潤，是綜合損益表和資產(chǎn)負債表得出的公司業(yè)績衡量指標。

相對于股東財富最大化而言，經(jīng)濟增加值不僅僅是一個績效考核指標，它還具備以下特點：

1．EVA是一個具有可操作性的評價指標，在計算EVA的過程中，對傳統(tǒng)會計利潤進行一系列調(diào)整，從而消除會計計量和確認產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與真實經(jīng)濟狀況相吻合。

2．EVA是一種很好的激勵制度，只有EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，管理人員才真正創(chuàng)造了價值，也才能得到基于價值增加后的獎勵，這樣管理人員會主動為企業(yè)所有者著想。使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到像企業(yè)所有者一樣的報償，這樣就可以改變母、子公司對預(yù)算目標討價還價和“鞭打快牛 ”等激勵問題。

2 優(yōu)化集團財務(wù)控制

2.1 健全企業(yè)集團財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

財務(wù)管理歸根結(jié)底是對財務(wù)信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團的管理需要．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面：

2.1.1 遠程管理優(yōu)勢

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用保證了管理者可以跨越遙遠的空同距離，實現(xiàn)對遠程管理對象的直接了解和控制，統(tǒng)一調(diào)配資金和資源，從而加速資金流轉(zhuǎn)，提高使用效率。

2.1.2 全程管理優(yōu)勢

企業(yè)集團可以就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和縱向的管理深度實行全過程管理。具體來說，就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而言，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理不僅是對財務(wù)內(nèi)容的管理，而且還涉及“ 產(chǎn)、供、銷”和研發(fā)等不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與財務(wù)的融合，與企業(yè)集團的整個業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)起來。就縱向的管理深度來說。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，總部的管理人員可以根據(jù)自己的需要，隨時能夠得到不同管理層次的信息，可以在不打破管理層次關(guān)系的前提下，實現(xiàn)管理高層與一線業(yè)務(wù)部門的直接信息交流和溝通。

2.1.3 實時管理優(yōu)勢

運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)后，財務(wù)數(shù)據(jù)的處理是實時動態(tài)的。無論經(jīng)濟業(yè)務(wù)在何時何地發(fā)生，一旦發(fā)生，經(jīng)過確認和計量后都可以及時存入集團總部的服務(wù)器，這樣業(yè)務(wù)信息就可以實時轉(zhuǎn)化，各種財務(wù)報表也隨之即時生成，財務(wù)核算由靜態(tài)變成動態(tài)。

2.2 健全企業(yè)集團財務(wù)組織管理

組建集團財務(wù)中心，構(gòu)建星型的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理組織機構(gòu)（如圖1所示），集中統(tǒng)一會計核算、實施財務(wù)監(jiān)督。

這種財務(wù)組織管理體制的具體作法就是：在集團總部設(shè)立集團財務(wù)中心，各成員單位不單獨設(shè)立財務(wù)部門，以該財務(wù)中心為核心，集中對集團內(nèi)各級成員單位財務(wù)活動進行管理。由于企業(yè)集團財務(wù)活動的復(fù)雜性和多樣性，根據(jù)成員單位的重要程度、業(yè)務(wù)特點等因素，集團財務(wù)中心內(nèi)部設(shè)立若干個財務(wù)分中心，分別管理各級成員單位財務(wù)活動，對各級成員單位財務(wù)活動進行地位平等的直接管理；財務(wù)分中心財務(wù)機構(gòu)具體的活動仍然是對所在公司負責(zé)，接受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)，提供會計核算服務(wù)和決策信息支持。

圖1 網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理組織機構(gòu)圖

健全企業(yè)集團財務(wù)組織管理必須首先做到統(tǒng)一財務(wù)人員管理、統(tǒng)一會計核算制度。

統(tǒng)一財務(wù)人員管理就是將財務(wù)人員聘用、人事管理和個人效績考核等統(tǒng)一在集團總部管理，充分發(fā)揮財務(wù)人員的積極性，減少各級子公司對財務(wù)人員日常工作的干預(yù)，在為各級子公司做好會計核算工作的同時，兼顧母公司的利益。

統(tǒng)一會計核算制度就是指企業(yè)集團在對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行確認、記錄、計量和報告方面形成統(tǒng)一的規(guī)定，減少會計估計、會計政策的差異性對財務(wù)信息質(zhì)量的影響，保證各級子公司會計信息的橫向可比性，以便于總結(jié)經(jīng)驗、分析問題。