關(guān)于如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思考

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為了針對(duì)性的解決當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，應(yīng)該以健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分配作為核心，以財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)作為突破口和平臺(tái)，通過(guò)及時(shí)、完全的信息傳遞，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織、全面預(yù)算、資金和內(nèi)部審計(jì)等管理工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督。

1 將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）最大化作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后產(chǎn)生的委托代理關(guān)系，不管是母公司（委托人）還是子公司（代理人），都總是追逐自身效用的最大化，因此子公司的行動(dòng)與股東財(cái)富最大化的目標(biāo)往往會(huì)出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生代理成本。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是綜合損益表和資產(chǎn)負(fù)債表得出的公司業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

相對(duì)于股東財(cái)富最大化而言，經(jīng)濟(jì)增加值不僅僅是一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，它還具備以下特點(diǎn)：

1．EVA是一個(gè)具有可操作性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在計(jì)算EVA的過(guò)程中，對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)計(jì)量和確認(rèn)產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與真實(shí)經(jīng)濟(jì)狀況相吻合。

2．EVA是一種很好的激勵(lì)制度，只有EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，管理人員才真正創(chuàng)造了價(jià)值，也才能得到基于價(jià)值增加后的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣管理人員會(huì)主動(dòng)為企業(yè)所有者著想。使他們從股東角度長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待問(wèn)題，并得到像企業(yè)所有者一樣的報(bào)償，這樣就可以改變母、子公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)討價(jià)還價(jià)和“鞭打快牛 ”等激勵(lì)問(wèn)題。

2 優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

2.1 健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理歸根結(jié)底是對(duì)財(cái)務(wù)信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團(tuán)的管理需要．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

2.1.1 遠(yuǎn)程管理優(yōu)勢(shì)

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用保證了管理者可以跨越遙遠(yuǎn)的空同距離，實(shí)現(xiàn)對(duì)遠(yuǎn)程管理對(duì)象的直接了解和控制，統(tǒng)一調(diào)配資金和資源，從而加速資金流轉(zhuǎn)，提高使用效率。

2.1.2 全程管理優(yōu)勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)可以就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和縱向的管理深度實(shí)行全過(guò)程管理。具體來(lái)說(shuō)，就橫向的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而言，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理不僅是對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)容的管理，而且還涉及“ 產(chǎn)、供、銷”和研發(fā)等不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與財(cái)務(wù)的融合，與企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)起來(lái)。就縱向的管理深度來(lái)說(shuō)。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，總部的管理人員可以根據(jù)自己的需要，隨時(shí)能夠得到不同管理層次的信息，可以在不打破管理層次關(guān)系的前提下，實(shí)現(xiàn)管理高層與一線業(yè)務(wù)部門(mén)的直接信息交流和溝通。

2.1.3 實(shí)時(shí)管理優(yōu)勢(shì)

運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理是實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的。無(wú)論經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在何時(shí)何地發(fā)生，一旦發(fā)生，經(jīng)過(guò)確認(rèn)和計(jì)量后都可以及時(shí)存入集團(tuán)總部的服務(wù)器，這樣業(yè)務(wù)信息就可以實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)化，各種財(cái)務(wù)報(bào)表也隨之即時(shí)生成，財(cái)務(wù)核算由靜態(tài)變成動(dòng)態(tài)。

2.2 健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理

組建集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，構(gòu)建星型的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)（如圖1所示），集中統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督。

這種財(cái)務(wù)組織管理體制的具體作法就是：在集團(tuán)總部設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，各成員單位不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，以該財(cái)務(wù)中心為核心，集中對(duì)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理。由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性和多樣性，根據(jù)成員單位的重要程度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心內(nèi)部設(shè)立若干個(gè)財(cái)務(wù)分中心，分別管理各級(jí)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)各級(jí)成員單位財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行地位平等的直接管理；財(cái)務(wù)分中心財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具體的活動(dòng)仍然是對(duì)所在公司負(fù)責(zé)，接受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)，提供會(huì)計(jì)核算服務(wù)和決策信息支持。

圖1 網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)圖

健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理必須首先做到統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度。

統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理就是將財(cái)務(wù)人員聘用、人事管理和個(gè)人效績(jī)考核等統(tǒng)一在集團(tuán)總部管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的積極性，減少各級(jí)子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員日常工作的干預(yù)，在為各級(jí)子公司做好會(huì)計(jì)核算工作的同時(shí)，兼顧母公司的利益。

統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度就是指企業(yè)集團(tuán)在對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)、記錄、計(jì)量和報(bào)告方面形成統(tǒng)一的規(guī)定，減少會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)政策的差異性對(duì)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的影響，保證各級(jí)子公司會(huì)計(jì)信息的橫向可比性，以便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、分析問(wèn)題。