民營企業(yè)PDM系統(tǒng)選型實戰(zhàn)

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筆者所在的公司是一家民營企業(yè)，是老板帶著幾個人從小作坊起步的。公司發(fā)展的歷史已有10年，目前擁有員工3000多人，年銷售額近10億，作為行業(yè)老大，品牌在國內有相當?shù)闹?，是行業(yè)里唯一的中國馳名商標。公司的產品是消費品，產品的生產周期僅3天，產品結構簡單，基本是按訂單生產。產品的銷售是通過全國各地的經銷商，與經銷商的結算均是款到發(fā)貨，因此公司的應收賬款很少，財務狀況良好。

公司的信息化建設尚處于起步階段——僅技術部使用了二維CAD軟件，財務和庫房使用了財務軟件，硬件條件較好。2004年初，公司請了一位教授擔任顧問，負責信息化的規(guī)劃、選型和監(jiān)理工作。經過調研，顧問寫了厚厚的三本《信息化可行性報告》，按顧問的規(guī)劃，首先應該實施廈門OA系統(tǒng)的分銷模塊，其次是生產系統(tǒng)，整個規(guī)劃很大，還包括PDM、CAPP、OA、質量管理系統(tǒng)等。在規(guī)劃中，PDM的時間表是分銷模塊實施完畢后進行，投資預算不到60萬。

2004年6月底，受公司老板的邀請，筆者作為常務副總的助理到公司全面負責信息化建設工作。

立項

公司的PDM立項有些突然——2004年8月底，老板突然問起，PDM是否可以與分銷系統(tǒng)同時實施。然后，他表達了自己對技術部存在的一些管理隱患的擔憂，并希望筆者可以做個關于實施PDM系統(tǒng)的調研。當時老板的擔心是有道理的：公司作為行業(yè)老大，經常有員工被其他公司挖走，圖紙的安全性受到了很大的威脅;其次，公司技術部有100多員工，而且在北京等地都建有自己的研發(fā)團隊，規(guī)模和每年的研發(fā)投資是同行的數(shù)倍，新品的推出速度也相當快，而且作為行業(yè)的航標燈，技術研發(fā)是公司的核心競爭力之一。提高設計管理水平，上PDM系統(tǒng)對這樣規(guī)模的企業(yè)來講，再正常不過了。

既然要上PDM，首先要統(tǒng)一公司內部的意見，充分征求公司關鍵人物的意見，以便在內部形成同盟軍——這期間筆者專門同技術部部長進行過關于實施PDM系統(tǒng)的交流，他非常支持，認為至少應該做圖檔管理：圖紙越來越多，設計變更也很多，沒有系統(tǒng)的支撐，個人知識無法變成企業(yè)財富。同時，顧問也不反對實施PDM項目，他認為PDM系統(tǒng)和廈門OA系統(tǒng)可以同時實施。

9月11日晚，公司決策層和顧問聽取了筆者關于實施PDM系統(tǒng)的調研報告。

當時在筆者的匯報中，項目的實施方式被定義為：在編碼、廈門OA集成方面由企業(yè)信息主管牽頭，全面考慮整個企業(yè)的情況;而選型、實施工作以技術部為主進行，信息部門配合(因為技術部對PDM項目的成敗負責)。而對項目的風險評估，筆者歸納了以下幾點：工作習慣的改變;大量圖紙的整理及其正確性的保證;技術部的推進力度;軟件選型過程過于復雜，遲遲不定，貽誤戰(zhàn)機。由于事前做了充分的溝通，20分鐘以后，與會人士一致通過，公司的PDM項目就此正式立項。

劃定初選范圍

考慮到公司的信息化基礎不好，處于起步階段，產品本身并不復雜，又不牽涉到異地協(xié)同設計，三維CAD還沒有正式使用，因此沒有必要選用費用高且實施難度大的國外高端PDM軟件。國內有一定規(guī)模的PDM公司不超過10家，早在2003年，就已經有A、B二家軟件提供商同筆者公司聯(lián)系過PDM方面的事宜，C公司的規(guī)模和知名度在國內是數(shù)一數(shù)二的，這3家公司我認為已經代表了國內PDM的最高水平。D公司盡管代理的是國外軟件，產品實施難度不大，性能與國內產品相比又有一定的優(yōu)勢，價格也適中，四個候選人就這樣確定了。太多的廠商參與選型會給企業(yè)很大的接待成本，可能還會讓企業(yè)挑花眼，對于一些沒有希望中標的廠商應當盡早告知對方，這樣對甲乙雙方都是有利的。

會議最后決定，選型時機定在內部需求分析報告通過領導審核以后。

內部需求分析

由于筆者以前和技術部溝通很少，因此對設計流程不是很了解，怎么做需求分析呢？

首先，筆者通過各種相關書籍和網站學習PDM/PLM的知識，并了解業(yè)內的情況。其次就是進行全公司的培訓，先讓公司的相關人員了解：PDM是什么?包含哪些內容?PDM實施的重點和難點是什么?完成公司PDM需求分析文檔……經過比較和分析，筆者們把外界評價技術較好、做事相對踏實但感覺商業(yè)運作稍差的B公司請來做了一次培訓。

培訓的效果很好，讓公司的有關人員知道了PDM都有些什么東西。通過培訓，技術部部長在技術部內部確定了幾個技術骨干來配合該項工作：一個是負責設計標準化的室主任，一個是某產品開發(fā)室的室主任，另一個是負責技術部信息化的工程師，他們對計算機和設計流程都相當了解。這樣，PDM項目小組基本就成立了。接下來，筆者就召集了項目小組成員討論需要PDM系統(tǒng)解決的企業(yè)問題。在這個階段，筆者讓小組成員按照B公司所講的PDM知識去收集、分析和匯總企業(yè)需求。因為這幾位都是業(yè)務骨干，對具體問題都很了解，而且對PDM都愿意接觸，所以效率很高。幾天后，他們就拿出了改了2次的版本。

當時公司內部沒有一個人對PDM系統(tǒng)十分熟悉，因此可想而知，此文檔的技術水平不高，但是它確實客觀、真實地反映了企業(yè)對PDM的一些想法?，F(xiàn)在看來，當時做的需求分析在很多地方的表述很含糊，尤其是CAXA和PDM的集成，如何集成?集成到什么程度?對這些問題都沒有提出具體要求，這樣對將來軟件的評價可能會產生岐義，筆者認為，除非企業(yè)有自己的專家，否則寫出非常明確的需求分析幾乎是不可能的。這份需求顧問看后沒有提出任何修改意見，領導當然也不可能提出具體意見，項目就這樣進入了下一階段。