信息化、流程化左右互搏

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這是一個(gè)非常老舊的話題，自沈陽機(jī)床廠1981年引入MRPII以來，近30余年過去了，信息化作為中國也起謀求發(fā)展，追求自身生存競爭力的一個(gè)快速升級(jí)利器，早已被廣泛認(rèn)同。

提到企業(yè)做信息化管理，企業(yè)IT經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理們基本認(rèn)同一點(diǎn)：“不是為了信息化而信息化，和大多數(shù)的企業(yè)行為一樣是為了企業(yè)長遠(yuǎn)利益，是為了企業(yè)管理水平的提高而信息化?！睌[脫了為了信息化而信息化，這是一個(gè)很大的進(jìn)步和追趕，可是我們國外同行們，卻在提出為商業(yè)模式變革和為客戶價(jià)值加速創(chuàng)新的信息化戰(zhàn)略的時(shí)候，我們似乎還在一些基本問題上躑躅。

有讀者可能會(huì)說，我們的信息化就是在磨合階段，而且國內(nèi)軟件不好使，bug很多。我們的關(guān)鍵用戶崗位人員跳槽嚴(yán)重，后續(xù)人員又要重新培養(yǎng)，從零開始。等于是遞減規(guī)則，變動(dòng)的越多，我們的信息化水平越來越趨于水平發(fā)展了。國內(nèi)的廈門OA信息化應(yīng)用，在思維上還在使用層面，而不是商業(yè)流程和戰(zhàn)略匹配層面。2005年一次美籍華人企業(yè)主的溝通，讓我非常深刻的兩點(diǎn)：企業(yè)主親自從美國飛到北京，來到我公司進(jìn)行產(chǎn)品溝通；除去廈門OA內(nèi)部整合之外，對(duì)于產(chǎn)品項(xiàng)目管理，直接采用目前非常流行的服務(wù)模式的在線軟件來解決，所有選型，流程，企業(yè)主全程參與并制定策略。7年的信息化職業(yè)經(jīng)歷，我遇到的近百個(gè)項(xiàng)目中，大多數(shù)應(yīng)用層面多在財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈進(jìn)銷存層面，即使大型企業(yè)也不例外。

我們的企業(yè)在廈門OA信息化層面仍然不高的本質(zhì)原因在于：企業(yè)主是否將此作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略落地的工具和途徑來看待

信息化階段特征，我們?cè)谀睦?

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的廈門OA或者信息化管理，都將信息化作為提高管理水平的一個(gè)載體。換句話說，如果有別的手段能更好的實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)信息化本身可以說無需如此高調(diào)。

先看看國內(nèi)的廈門OA為代表的信息化不同應(yīng)用深度階段。

第一：上線階段。很多信息化項(xiàng)目停留在第一階段，但是第一階段是前提，如果沒有第一階段的成功，后面都是空談。此階段需要基本的業(yè)務(wù)流程的固化過程，并要對(duì)原有的作業(yè)流程進(jìn)行或多或少的BPR的過程。但是大多數(shù)企業(yè)，在此方面，做的并不是很好，也是信息化過程中成本最高的。

第二：磨合使用階段。作為信息化項(xiàng)目第二階段，企業(yè)開始了對(duì)信息化系統(tǒng)進(jìn)行日常應(yīng)用，包括標(biāo)準(zhǔn)流程的遵循，基本業(yè)務(wù)控制點(diǎn)的使用，系統(tǒng)工作流的審批等等功能。此部分應(yīng)用，很多是在第一階段定義和確定的流程。大多數(shù)人的潛意識(shí)中，定下來的規(guī)矩不是用來遵守的，是用來打破的。上信息化，實(shí)際上就是反思我們做好按規(guī)矩辦事，按流程來管理。

第三：持續(xù)改進(jìn)階段。此部分就是信息化更為高級(jí)的階段了，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了獨(dú)立的流程管理部門，以及IT持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目組，并在業(yè)務(wù)上依賴信息系統(tǒng)。定下來的規(guī)矩和流程，不但被遵守，而且主動(dòng)的進(jìn)行改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)，依附于信息系統(tǒng)，改進(jìn)信息系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)的改進(jìn)。筆者一位在食品行業(yè)的外企從事工作的朋友，專門進(jìn)行流程梳理優(yōu)化的工作，并負(fù)責(zé)將流程梳理、解決方案化。而后在公司內(nèi)部進(jìn)行宣貫，落實(shí)。從國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，比如聯(lián)想和華為都紛紛設(shè)置流程主管、流程優(yōu)化工程師等職位來專門負(fù)責(zé)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程的銜接、固化、優(yōu)化。但這畢竟是少數(shù)。

廈門OA流程與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合

         我們的廈門OA信息化應(yīng)用究竟和國外的差在哪里？是意識(shí)，是過程，還是結(jié)果？是甲方能力不夠，還是乙方迷迷糊糊，似懂非懂？

回答這個(gè)問題，就是回答企業(yè)肯花大錢買的廈門OA到底是個(gè)什么東西，是軟件+管理后能產(chǎn)生的實(shí)效，也就是實(shí)實(shí)在在能幫企業(yè)提高多少利潤。而且是持續(xù)的利潤增長和業(yè)務(wù)改進(jìn)。問題就在于客戶如何理解廈門OA和信息化，可能很多還停留在效率提升工具，以及軟件本身。

信息技術(shù)和管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，最終能提高企業(yè)利潤的一個(gè)方案，這是信息軟件提供商能夠做的事情。那么作為企業(yè)，作為主動(dòng)尋求廈門OA信息化的主體，做什么？

我們來看，企業(yè)的使命或者說目標(biāo)是：股東價(jià)值、員工成長、社會(huì)責(zé)任等等，通俗來說，就是利潤、現(xiàn)金流、股東價(jià)值、可持續(xù)性發(fā)展。廈門OA 作為一種管理工具，其中最重要的思想基礎(chǔ)就是價(jià)值流管理。通過價(jià)值作業(yè)流程的整理，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、營銷策略、物流規(guī)劃、人力要求以及生產(chǎn)作業(yè)流程等借助廈門OA、SCM、CRM等等工具進(jìn)行優(yōu)化和落實(shí)。如此達(dá)成企業(yè)目的。換句話說，就是將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、流程、管理方法、持續(xù)改進(jìn)（Kaizen）落地達(dá)成，就是廈門OA信息化和企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合。

先來看看作為人、流程、IT三要素中的核心，以及變化最大的流程?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)對(duì)生產(chǎn)或、經(jīng)營、服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)過程（SOP，Standard Operation Process），操作人員按照流程辦事，企業(yè)還要制定方法對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)督和測量，紀(jì)錄并分析測量數(shù)據(jù)。也就是ISO9000，制藥行業(yè)的GMP，醫(yī)藥流通業(yè)的GSP，以及汽車零部件業(yè)的MMOG等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一樣，都提供了參考性的作業(yè)指導(dǎo)。

舉個(gè)例子，一個(gè)公司設(shè)立請(qǐng)購流程。如此進(jìn)行的目的是什么？保證計(jì)劃部門和采購部門的職責(zé)清晰，保證物料采購的成本降低，保證采購成本合理性以及供應(yīng)商準(zhǔn)入的系統(tǒng)嚴(yán)格性審批，避免內(nèi)部人員徇私舞弊。

那么流程可以依據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)，并在執(zhí)行過程中不斷修正，改進(jìn)。要求PMC的物料計(jì)劃員發(fā)出的物料需求計(jì)劃，必須經(jīng)過請(qǐng)購，經(jīng)過PMC和采購部門經(jīng)理，確認(rèn)，方能對(duì)生產(chǎn)性物料進(jìn)行下達(dá)采購。而請(qǐng)購流程、審批流程以及請(qǐng)購價(jià)格、供應(yīng)商的選擇都必須在廈門OA系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)。相關(guān)價(jià)格管理流程以及供應(yīng)商準(zhǔn)入的審批流程另行設(shè)置。

此案例中，我們體現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)是：降低采購成本、提高內(nèi)部控制。流程則是圍繞著這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的，按照此既定流程進(jìn)行就需要通過廈門OA來進(jìn)行辦事，一直落地。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的流程梳理，以及固化、提升這才是廈門OA應(yīng)用需求的本源，并基于此，形成對(duì)軟件信息化的持續(xù)增長性的優(yōu)化。

流程化與信息化悖論

在企業(yè)中會(huì)碰到這樣的一種情況，信息化上線，為配合廈門OA系統(tǒng)中的各種流程，企業(yè)制定了一系列的管理制度。但這些管理制度流程，在操作中卻存在不能實(shí)行落地的事實(shí)。想來，各位讀者應(yīng)當(dāng)有類似經(jīng)歷。什么原因?qū)е挛覀冸y以真正執(zhí)行這一流程呢，這在企業(yè)中可能是普遍現(xiàn)象：

　　1、部門間的推委和扯皮。

         每家企業(yè)都會(huì)有多余物料呆滯情況發(fā)生?；蛘咭?guī)格不符合、或者料品較次，或者料品過量采購，或者料品存放過長，或者錯(cuò)誤采購等等…..問題類型很多。可能歸集的負(fù)責(zé)部門口徑很多，但在原因未發(fā)現(xiàn)之前，或者說流程沒有細(xì)分到不同原因不同處理方式的時(shí)候，基本上每個(gè)部門都會(huì)將球提出門去，作壁上觀。而責(zé)任當(dāng)頭的板子，誰都不愿意落自己的頭上，自然也就沒有了流程的落地的一天。

　　2、流程設(shè)計(jì)過程的缺陷

　　在設(shè)計(jì)的過程中企業(yè)沒有真正的考慮自身的狀況，流程設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重的不合理性。沒有真正認(rèn)識(shí)到管理流程不是軟件設(shè)計(jì)問題，更多的是管理方式的調(diào)整問題。并且對(duì)于流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)的工作放到了IT部門去實(shí)現(xiàn)，對(duì)于流程的理解上會(huì)停留在現(xiàn)有流程的復(fù)制性整理和描述，并照搬到廈門OA軟件系統(tǒng)中，期望能夠獲得很好的流程執(zhí)行。

3、缺少不斷改進(jìn)，并具有足夠影響力的團(tuán)隊(duì)

比如說，在軟件系統(tǒng)中，如何將信用控制作業(yè)落地。首先要梳理客戶檔案，知道客戶的資信情況，這需要和財(cái)務(wù)部門、營銷部門進(jìn)行溝通。第二要建立嚴(yán)格的制度，明確部門間的責(zé)任，這需要和企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)或者總經(jīng)理會(huì)進(jìn)行確認(rèn)。第三要指導(dǎo)去遵守這些流程，這需要和具體的財(cái)務(wù)、營銷、分支機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)和執(zhí)行過程中控制。能夠進(jìn)行跨領(lǐng)域、跨組織和經(jīng)營范圍的團(tuán)隊(duì)對(duì)此就顯得非常重要。此團(tuán)隊(duì)不但是在信息化實(shí)施期間，更是要后續(xù)持續(xù)改進(jìn)企業(yè)固定的團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)依靠財(cái)務(wù)部門下屬或者獨(dú)立的信息化部門，來進(jìn)行履行這樣的職責(zé)。

出現(xiàn)的問題就有職責(zé)權(quán)力不夠，無法推動(dòng)流程和信息化；書本化、理論化經(jīng)營想法過多，對(duì)于企業(yè)流程缺乏整體理解；具體的隸屬于一個(gè)部門，產(chǎn)生部門利益趨向，中立性和公正性會(huì)有影響；持續(xù)改進(jìn)力不夠等等，如此流程化和信息化之間反而形成了一種悖論，流程制定了，系統(tǒng)上線了，作業(yè)方式照舊，信息化水平停留在上現(xiàn)階段。這一切，歸咎一點(diǎn)，信息化和流程化的悖論：思想意識(shí)低層次徘徊。

思想徘徊是廈門OA水平無法上升的主要原因。這方面歸而求其因，就是基于信息化的流程管理的整體優(yōu)化思想和企業(yè)部門局部利益的巨大差距，造成在思想的人為規(guī)避。

流程信息化成功的基礎(chǔ)

信息化和流程化講求的整體績效提高必然涉及到部分利益的損失。信息化水平成功的基礎(chǔ)就是在于此。記得朋友說過，在外企，你就是螺絲釘，做好你自己的，別的你不用管，也管不了。這句話，從個(gè)人角度來說，就是每個(gè)具體的個(gè)人就是一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上代表的角色，他能做的就是該角色定義好的所有內(nèi)容，與此無關(guān)的工作無須角色操行；從整個(gè)流程來說，某些外企的流程、職責(zé)、角色定義的非常細(xì)，細(xì)密到，每個(gè)角色不能完整的了解整個(gè)流程，但是作為一個(gè)整個(gè)整體來說，卻能夠完成高效的工作。于是，整體效率和個(gè)體效率都得到了體現(xiàn)，同時(shí)個(gè)體可能有的尋租也被降低到最少。

銷售政策的制定以及執(zhí)行是最具此項(xiàng)特征的。銷售政策會(huì)包括信用政策、價(jià)格策略、促銷政策等等?？偛恐贫ㄐ庞貌呗詴r(shí)，并要求嚴(yán)格按照既定的結(jié)合廈門OA信息化應(yīng)用的流程進(jìn)行執(zhí)行。按照客戶進(jìn)行全國區(qū)域范圍內(nèi)信用總額的控制，如此是整體性的策略。同時(shí)進(jìn)行各地分子公司的同樣進(jìn)行信用額度的分配，從而約束各分公司在執(zhí)行集團(tuán)信用時(shí)濫用客戶總額信用。這就又是局部利益的約束。這樣的方式，對(duì)于公司來說，能夠從總盤子上了解企業(yè)客戶的總體信用情況，同時(shí)又不失內(nèi)部控制的效果。但在實(shí)際作業(yè)中，就是如何遵守了。區(qū)域市場發(fā)展良好的情況下，營銷部門會(huì)質(zhì)疑總部在約束他們的發(fā)展，銷售部門會(huì)指責(zé)廈門OA系統(tǒng)中僵化的流程限制他們發(fā)貨信用，客戶的抱怨很高。通過系統(tǒng)的審批需要逐級(jí)處理，授權(quán)，限制了客戶經(jīng)理采取針對(duì)客戶的“有效的”營銷策略，而特殊關(guān)系客戶有因?yàn)榭蛻艚?jīng)理信用權(quán)限，受到了限制。這些都成為推翻信用管理流程，繞開某些環(huán)節(jié)的理由。最后結(jié)果怎樣？流于形式，放棄使用，或者銷售部門直接進(jìn)行廈門OA系統(tǒng)體外循環(huán)，達(dá)到自己的目的。

問題的實(shí)質(zhì)呢？問題的實(shí)質(zhì)是沒人愿意改變?cè)械男袨槟Ｊ?，我們沒有在新規(guī)則下做好工作的能力。結(jié)果就是，我們的市場還是混亂，我們的管理還是停留在這個(gè)水平上。所以流程信息化的游戲規(guī)則制定好了，之后，就必須要在新的游戲規(guī)則中學(xué)會(huì)游戲，并恪守這個(gè)游戲規(guī)則，不是破壞、敷衍、回避，而是糾偏估正，需要修改規(guī)則時(shí)候，態(tài)度也是先遵守，后修改。

這就是信息化和流程化成功的基礎(chǔ)

說了很多，信息化之路上，似乎我們還在起跑。關(guān)鍵，我們是否在正確方向上，走在前進(jìn)的路上。企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的流程化廈門OA之路，方是人間正道。(amtblog)