高管薪酬定位的五大方法

一般來說，除非供應鏈管理軟件下載有足夠的理由說明必須通過高于市場基準的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬管理定位應接近市場的平均水平。

各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達到既能保證高層薪酬待遇的競爭力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒？以下5個方法或許可以幫助供應鏈管理軟件下載制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。

一、選擇一個合適的薪酬對比群體

許多公司確定薪酬水平時都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理PeterMerry說道：“進行外部薪酬對比最重要的一點就是確保選擇了恰當?shù)膶Ρ热后w。一旦能確保這一點，這樣的方式會變得非常有效。”

然而，當公司規(guī)模特別大或者特別小的時候，對比群體的選擇標準通常會多變或者有一定的偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦事處的高管薪酬咨詢業(yè)務總監(jiān)PeterRyan解釋說：“使用多種公司規(guī)模標準和其它方法能找到更可靠的、合適的對比群體，從而為薪酬對比打下良好的基礎。我們發(fā)現(xiàn)，將高管薪酬與兩種或更多不同公司規(guī)模與績效衡量標準（如總市值和年收入總額）的結合與單一績效衡量標準相比呈現(xiàn)更高的相關性。同時，在選擇對比群體的標準時要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績效衡量指標上處于對比群體的中間水平。”

二、在多數(shù)情況下，目標全面薪酬的定位應接近市場中間值

通常，多數(shù)公司會將目標全面薪酬（與預算和績效期望相關的薪酬總和）定位于市場75百分位（代表市場前1/4的水平）左右的水平。從數(shù)學上來看，市場中超過25%的公司薪酬水平達到市場前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長和績效提升之間是不相匹配的。

三、確保浮動薪酬確實能發(fā)揮桿杠作用

目前，各大公司通常在高管的目標整體薪酬中設置適當比例的浮動薪酬部分，使得在績效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動薪酬應由短期部分和長期部分組成，以反應短期和長期績效目標之間的適當平衡。長期部分在上市公司通常以股權供應鏈管理軟件下載激勵的形式存在

某些國家中已經(jīng)形成了在長期激勵中設立嚴格的績效要求作為利益歸屬附加條件的規(guī)范，在全球范圍內(nèi)，澳大利亞和英國在這方面較為領先。Ryan說道：“典型的范例有：公司在歸屬期的股東總回報（TSR）必須超過同期對比群體回報指數(shù)。換句話說，公司必須使自己的業(yè)績表現(xiàn)超出公司股東可能的機會投資收益，以表明高管所獲得的長期激勵物有所值。當這樣的情形出現(xiàn)時，自然高額薪酬將被支付。”

四、為浮動薪酬設定具有挑戰(zhàn)性的績效目標

高績效公司往往傾向于制訂一個野心勃勃的目標，盡管他們常常不能達到這一目標。但是，當具有挑戰(zhàn)性的目標被達成的時候，公司會給于高管很高的獎勵。這進一步證實了先前關于陡升式激勵支付曲線的觀點：在績效不好的年份，高績效公司確實比低績效公司更有可能不支付高管獎金，而在績效出色的年份，他們會比其它公司支付更多的獎金。