當(dāng)流程管理遇到移動互聯(lián)

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        移動互聯(lián)時代都在講轉(zhuǎn)型、顛覆式創(chuàng)新，這和流程管理提到的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已經(jīng)落伍了，或者僅適用于部分傳統(tǒng)企業(yè)?最近經(jīng)常被問到這個問題，這也引發(fā)我的深度思考，在企業(yè)面臨一種動態(tài)經(jīng)營環(huán)境以及移動互聯(lián)的新技術(shù)革命時，流程管理應(yīng)如何與時俱進(jìn)以適用于新的變化，產(chǎn)生新的價值。

        AMT認(rèn)為，流程就是企業(yè)業(yè)務(wù)的載體，只要有業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，流程就必然是存在的;只要存在多個崗位的協(xié)同運作，企業(yè)就需要流程管理。我們現(xiàn)在講移動互聯(lián)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型，即先是企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和管理理念的調(diào)整。流程作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，在流程的設(shè)計和優(yōu)化上，也必須遵循新的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變化需求。

我們來看下移動互聯(lián)網(wǎng)時代的幾個關(guān)鍵詞，對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式以及對流程管理的新要求：
        第一個關(guān)鍵詞是“客戶體驗”。這個和流程管理最本質(zhì)的“為客戶創(chuàng)造價值”理念是完全一致的。在很多企業(yè)把流程管理當(dāng)成制度規(guī)范，流程優(yōu)化更多的關(guān)注誰審批、誰負(fù)責(zé)，久而久之讓大家對流程產(chǎn)生了誤解，流程成了“官僚”的代名詞。因此，是時候讓我們回歸流程的本質(zhì)，來認(rèn)真思考流程該如何真正為客戶創(chuàng)造價值。

        首先是建立與客戶的互動：移動互聯(lián)的新技術(shù)應(yīng)用，使企業(yè)可以隨時隨地、全網(wǎng)絡(luò)、全渠道地與客戶建立互動，客戶不再是被動的產(chǎn)品購買，而是可以通過全流程的接觸點更多的參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中來(見圖1)。這要求企業(yè)流程中建立更多的與客戶的互動，認(rèn)真傾聽客戶的需求，從而更好的響應(yīng)客戶的個性化需求。對企業(yè)來說，每一次互動都是打動客戶的機(jī)會，每一次的互動對產(chǎn)品/服務(wù)提供的整體成功都至關(guān)重要。因此，企業(yè)需要好好想想他們希望如何與客戶進(jìn)行互動，在流程的績效目標(biāo)設(shè)計上，對客戶體驗指標(biāo)進(jìn)一步具體化，并通過流程環(huán)節(jié)的互動設(shè)計，更好的實現(xiàn)價值的傳遞。

        其次是對客戶的快速響應(yīng)：海爾、華為，還有新興的小米，大家不約而同都在提“扁平化、去中心化”，核心就是從“聽命于老板”改變?yōu)?ldquo;傾聽客戶”。這樣在組織的設(shè)計上要求減少中間層，在流程設(shè)計上盡量減少層層審批匯報的非增值環(huán)節(jié)，通過從客戶需求到客戶滿意的端到端緊密銜接的流程鏈條，通過流程上游對下游客戶的服務(wù)承諾，使客戶需求的傳遞更準(zhǔn)確直接，對客戶的服務(wù)交付更快捷高效。

        最后是客戶服務(wù)化轉(zhuǎn)型：云計算/云服務(wù)不僅是一個IT術(shù)語，同時也是一種新的商業(yè)模式。廣義的云服務(wù)概念里，一切都是服務(wù)，隨時、隨地、全天候，而客戶可以按需使用和付費。這樣促進(jìn)了兩方面的變化趨勢，一方面是“制造業(yè)服務(wù)化”，如某設(shè)備制造企業(yè)，以前是設(shè)備銷售+售后維保服務(wù)，現(xiàn)在通過物聯(lián)網(wǎng)和云計算，可以持續(xù)監(jiān)控設(shè)備的運行情況，并通過在線監(jiān)測及故障診斷系統(tǒng)，全天24小時為用戶提供在線技術(shù)支持，大大降低了用戶維護(hù)檢修成本。這種服務(wù)化轉(zhuǎn)型，通過銷售和服務(wù)流程再造，使服務(wù)從傳統(tǒng)的被動的售后服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閲@產(chǎn)品全生命周期的后市場服務(wù)，為用戶帶來更好的體驗，同時通過服務(wù)的附加值提高，為企業(yè)帶來新的利益增長點。另一方面，服務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)更多的BPO(業(yè)務(wù)流程外包)，即將非核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，并由供應(yīng)商對這些流程進(jìn)行重組。

        第二個關(guān)鍵詞是“平臺化”。　如陳威如在《平臺戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命》一書中指出的：“平臺商業(yè)模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強(qiáng)大的‘生態(tài)圈’。它擁有獨樹一幟的精密規(guī)范和機(jī)制系統(tǒng)，能有效激勵多方群體之間互動，達(dá)成平臺企業(yè)的愿景?？v觀全球許多重新定義產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的企業(yè)，我們往往就會發(fā)現(xiàn)它們成功的關(guān)鍵——建立起良好的‘平臺生態(tài)圈’，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產(chǎn)業(yè)鏈。” 互聯(lián)網(wǎng)催生了很多平臺型的企業(yè)，從而重塑了產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的流程發(fā)生重組。


        如圖2，某出版集團(tuán)做的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和流程變革。傳統(tǒng)出版流程，責(zé)編全程跟進(jìn)，從產(chǎn)品規(guī)劃、選題到發(fā)行經(jīng)歷20多個環(huán)節(jié)，一個作品最短周期為半年。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，出版集團(tuán)通過打造數(shù)字化平臺，吸引大量作者涌入，作者自行發(fā)布，在數(shù)字化平臺上百花齊放，從而吸引更多的讀者進(jìn)入，形成一個效益倍增的平臺生態(tài)圈。

        不管是致力于成為平臺型的企業(yè)，還是想要通過與平臺企業(yè)合作找到更多機(jī)會的企業(yè)，都需要認(rèn)真考慮如何建立有效的運作機(jī)制和橫向協(xié)同的流程，從而促進(jìn)合作聯(lián)盟，實現(xiàn)流暢的產(chǎn)業(yè)鏈運作和價值交付。

        第三個關(guān)鍵詞是“大數(shù)據(jù)”。大數(shù)據(jù)是移動互聯(lián)時代一個非?；馃岬脑~，但大數(shù)據(jù)不是人們追求的目的，人們真正需要的其實是通過大數(shù)據(jù)帶來的決策支持和行動改進(jìn)。打個比喻，數(shù)據(jù)如同食材，但人們真正需要的是一盤可口的飯菜。雖然冰箱里儲存的食材已經(jīng)琳瑯滿目，但對于一個不善廚藝的人來說，可能面臨不知道該加工出哪些菜品;或者當(dāng)想要做一個菜的時候，發(fā)現(xiàn)所需的食材還差一樣。所以最有效的方式是先確定需要做什么菜，然后再去確定如何做食材的選擇和采購。同理，如何讓大數(shù)據(jù)真正服務(wù)于我們的決策和行動，首先要了解有什么樣的決策分析需要，而對應(yīng)的決策分析需要哪些數(shù)據(jù)，再接下來考慮這些數(shù)據(jù)應(yīng)該在流程的哪些環(huán)節(jié)被采集。

        哈默流程管理的9大原則中提到“從信息來源地一次性地獲取信息”依然適用，即最有效的數(shù)據(jù)采集方式是在流程上的活動發(fā)生的時候，所需要被采集的數(shù)據(jù)就可以及時的被儲存下來，以備不同部門不同的人進(jìn)行分析所用。比如說，我們以前通過購買環(huán)節(jié)的POS機(jī)知道了什么樣的客戶在什么時間買了什么衣服，但現(xiàn)在我們想要知道他們?yōu)槭裁床毁I這件衣服，可以通過在顧客試衣環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集，來分析什么原因?qū)е骂櫩头艞壛速徺I。

        所以在流程設(shè)計優(yōu)化的時候，就要多一個考慮因素，即面向未來決策支持需要，哪些數(shù)據(jù)應(yīng)如何被采集和存儲。讓數(shù)據(jù)采集工作不要變成一個業(yè)務(wù)流程外額外附加的工作，而是流程環(huán)節(jié)上一個自動化的過程，這也是解決很多企業(yè)基于數(shù)據(jù)的決策支持和經(jīng)營分析工作推行阻礙的一個有效方法。

        第四個關(guān)鍵詞是“快速迭代”。全球化的動態(tài)經(jīng)營環(huán)境，新技術(shù)帶來的商業(yè)革命，使一切都在快速的發(fā)生著改變。按照達(dá)爾文的理論：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的。”因此對于企業(yè)管理者來說，成功沒有可以完全照搬的經(jīng)驗，只有不斷的試錯，通過試錯之后的迅速優(yōu)化、改進(jìn)與再執(zhí)行，從而形成一個“快速迭代”的執(zhí)行與優(yōu)化循環(huán)。傳統(tǒng)的流程優(yōu)化的做法，反復(fù)漫長的論證過程，層層審批會簽的流程文件生效過程等已經(jīng)不再適用，因此，不管是業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，還是流程管理持續(xù)優(yōu)化機(jī)制的設(shè)計，都需要引入快速迭代的思想。

        首先，實時化、互聯(lián)網(wǎng)化的IT技術(shù)手段，打破了時間和區(qū)域的限制，使我們無需回到辦公室就能執(zhí)行流程，使信息溝通和決策的過程可以隨時隨地發(fā)生。因此，在流程的設(shè)計上需要引入更多的實時化管理手段，如可以通過微信請求指示、接收指派任務(wù)、分享信息、尋求資源協(xié)助等;如通過在線會議及時的溝通決策，形成改進(jìn)方案和優(yōu)化后的新流程。

        其次，流程的設(shè)計減少剛性的管控節(jié)點，增加更多的柔性的知識型活動。如對于促銷管理，對于預(yù)算總額的管控是剛性的，對于具體的促銷活動創(chuàng)意方案設(shè)計，鼓勵一線人員更多的創(chuàng)新，給予更靈活的授權(quán)，讓聽得見炮聲的人來決策;同時，要增加一個新流程，即對最佳促銷方案的識別和快速推廣，推動新一輪的迭代優(yōu)化，從而改善整體的績效。這樣也促使總部職能組織、后方管理人員從權(quán)力管控向管理輸出的服務(wù)職能轉(zhuǎn)變。

        最后要注意的是，快速迭代不是沒有流程了，而是流程更潛移默化了。流程管理工作者的關(guān)注重點，不再是將流程漂亮的梳理呈現(xiàn)在書面文件里，而是切實推動以客戶為中心的流程意識、面向流程的協(xié)同方法貫徹落實在員工的行為里，形成面向流程整體目標(biāo)的有序的分工協(xié)作，讓改變發(fā)生!