錯(cuò)誤的決策是怎么出爐的

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    根據(jù)Duke大學(xué)與哈佛大學(xué)教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六個(gè)通常的心理陷阱。

    六個(gè)常見(jiàn)的心理陷阱

    錨的陷阱(anchoringtrap)

    錨的陷阱，顧名思義，就是拋一個(gè)錨，船就被固定了。這個(gè)錨，就是一個(gè)先來(lái)的信息，很可能就是領(lǐng)導(dǎo)的講話，例如，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某件事發(fā)表了他個(gè)人的看法，我們就不敢有別的想法，這就是錨的陷阱。

    固守成規(guī)的陷阱(statusquotrap)

    固守成規(guī)的陷阱，意味著反正事情照舊做，沒(méi)有特別的需要，就沒(méi)有必要去改它。很多時(shí)候習(xí)慣的事情，即使是錯(cuò)的，也會(huì)一直照做下去。

    顧惜已支付成本的陷阱(sunk-costtrap)

    顧惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱，是最容易被賭場(chǎng)利用的陷阱，賭徒在輸了錢(qián)時(shí)會(huì)因不甘心輸?shù)腻X(qián)而下更大的賭注。表現(xiàn)在實(shí)際工作中，一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行得不好，其實(shí)大家心里都知道當(dāng)初這根本就是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，可是既然已經(jīng)投下了一些資本，會(huì)覺(jué)得不甘心，我們就是要花更多的時(shí)間、更多的資金去把它做好，這就是一個(gè)為顧惜已支付成本而增加承諾的陷阱。

    肯定證據(jù)的陷阱(confirmingevidencetrap)

    其實(shí)很多的陷阱都是相互關(guān)聯(lián)的，常常在我們陷入顧惜已支付成本的陷阱的時(shí)候，我們也會(huì)收集一些肯定的證據(jù)。肯定證據(jù)的陷阱就是，我心中對(duì)那個(gè)決定已經(jīng)有一個(gè)傾向，于是我就收集各種肯定那個(gè)傾向的證據(jù)，對(duì)于逆向的、反對(duì)的證據(jù)我就輕視，對(duì)于肯定我的傾向的證據(jù)我就加強(qiáng)。

    框架的陷阱(framingtrap)

    框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的時(shí)候，上級(jí)交待事情，往往因?yàn)橐痪錄](méi)多加解釋的話，下級(jí)就被局限在一個(gè)假設(shè)的框架里面跳不出來(lái)，沒(méi)有花心思或者不敢去探索一下這個(gè)框架本身是不是正確的，當(dāng)然也就做不出最好的決定。

    估計(jì)和預(yù)測(cè)的各種陷阱(estimatingandforecastingtrap)

    如過(guò)于自信陷阱、過(guò)于審慎陷阱、追憶陷阱。為了未來(lái)我們需要做一些估計(jì)，但是我們的估計(jì)常常都是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)的。如果過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是成功的，我們就很可能過(guò)分自信，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)如果是失敗的，我們可能就過(guò)分地謹(jǐn)慎，這兩者都不是幫助我們面對(duì)未來(lái)的好方法。

    管理決策易犯的三個(gè)錯(cuò)誤

    以上講到的六個(gè)陷阱，都是我們?cè)谌粘Ｉ钪凶钊菀椎羧氲男睦硐葳澹侨蛉说耐ú?。具體到管理決策方面，這些人們的心理通病就會(huì)轉(zhuǎn)化為三個(gè)非常普遍的錯(cuò)誤。一般的管理方法似乎就是固守成規(guī)，直到有兩種情況發(fā)生：一，有問(wèn)題出現(xiàn)；二，有新的機(jī)會(huì)。當(dāng)這兩種情況發(fā)生的時(shí)候，我們才會(huì)改變對(duì)資源的分配，這時(shí)也就容易陷入兩個(gè)最大的錯(cuò)誤了。

    管理決策易犯的第一個(gè)錯(cuò)誤：讓問(wèn)題推動(dòng)決策，以解決問(wèn)題為目標(biāo)。

    讓問(wèn)題推動(dòng)決策是一個(gè)很常見(jiàn)的錯(cuò)誤，但是多半的人都會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤。例如：我2000年初接管整個(gè)亞太區(qū)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。我的預(yù)算分配是，日本占80%，其它的13個(gè)國(guó)家只有20%。但是日本只占總收入的65%，這個(gè)資源的分配似乎很不均勻。如果我要達(dá)到我整個(gè)的目標(biāo)——使IBM在整個(gè)亞太地區(qū)市場(chǎng)份額有利潤(rùn)地增加，我就需要把資源多放在一些正在快速成長(zhǎng)的發(fā)展中國(guó)家。所以我就在等待一個(gè)機(jī)會(huì)改變這個(gè)分配比例。這個(gè)機(jī)會(huì)是什么？預(yù)算縮減。預(yù)算的縮減是每年都可能發(fā)生的事。果然，過(guò)了兩個(gè)月，我就接到了財(cái)務(wù)總監(jiān)給所有部門(mén)的一封電子郵件，說(shuō)從下一個(gè)季度開(kāi)始，所有的部門(mén)預(yù)算縮減5%。如果當(dāng)我接到這個(gè)電子郵件時(shí)，把預(yù)算縮減當(dāng)作問(wèn)題來(lái)解決，那么最簡(jiǎn)單、最快速、最不起爭(zhēng)議的解決方法是什么？是平攤。下一季度開(kāi)始每個(gè)國(guó)家縮減5%，這樣就解決了預(yù)算縮減的問(wèn)題。但是那樣解決，會(huì)達(dá)到目標(biāo)嗎？肯定不會(huì)。我必須重新分配資源，不根據(jù)歷史，而為著要達(dá)到未來(lái)的目標(biāo)重新分配資源。我不是不知道會(huì)受到來(lái)自日本的阻力，但是達(dá)到目標(biāo)比畏懼阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的關(guān)系。