小型erp管理系統(tǒng)

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 　　”于是使用ERP軟件就順其自然的成為了眾企業(yè)的首選。ERP軟件確實是一個管理利器，但進(jìn)入中國市場10多年來，不知是水土不服，還是使用者不得其法，能成功上線的企業(yè)很少，成功上線后用得好的企業(yè)則是更少?！　〕驕?zhǔn)了再選擇

　　為在激烈的市場競爭中取得更多的競爭優(yōu)勢，企業(yè)自覺地訴諸于先進(jìn)的計算機信息技術(shù)，不惜花費大量的人力和財力，上ERP管理軟件系統(tǒng)，企業(yè)決策者的這一舉動當(dāng)然值得贊成，這本是明智之舉。而現(xiàn)實中卻出現(xiàn)了盲目跟風(fēng)，系統(tǒng)實施達(dá)不到預(yù)期效果。好多企業(yè)都在問同樣一個問題：如何去選擇真正屬于我們自己企業(yè)的ERP管理軟件才能降低我們的實施風(fēng)險?筆者認(rèn)為：

　　首先，企業(yè)要有戰(zhàn)略規(guī)劃。通過管理咨詢及企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了全部管理需求和信息化的目標(biāo)，為ERP的選擇奠定了堅實的基礎(chǔ)。然而這些產(chǎn)品在中國市場上包括國外、國內(nèi)有成千上萬種之多。這些產(chǎn)品的功能千差萬別，適應(yīng)的環(huán)境各不相同，軟件的成熟度、靈活性、可擴展性、可操作性、適用性有很大差異。價格從幾萬元到1000萬元不等。企業(yè)如何在這紛繁的產(chǎn)品中，在沒有公認(rèn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)指標(biāo)的前提下，要找到適合各自身企業(yè)的產(chǎn)品仍然是一件難事。

　　面對市場上各種信息化解決方案，知識和經(jīng)驗都較為缺乏的中小企業(yè)，往往會覺得如同霧里看花，不知所從或者草草決定，大大影響信息化項目的實施效果。很多企業(yè)就是因為前期選型工作的失誤而導(dǎo)致ERP項目實施的失敗。

　　一、ERP選型的過程中應(yīng)該著重考慮的一些因素：

　　1、了解市場的總體狀況。在選擇產(chǎn)品之前，首先應(yīng)該了解一下市場的總體狀況，從而可以根據(jù)自己的需求縮小選擇的范圍。目前國內(nèi)的ERP產(chǎn)品市場可以從大體上分為高端市場與低端市場，即大型ERP產(chǎn)品市場與中小型ERP產(chǎn)品市場。但一般來說，大型軟件中存在著很多超出中小型企業(yè)實際管理需求的過分復(fù)雜的操作流程，對企業(yè)資源基礎(chǔ)的要求較高，實施難度和風(fēng)險都較高，所以選擇時必須慎重考慮。

　　2、明確和準(zhǔn)確的定位。當(dāng)你的企業(yè)決定上ERP項目時，一定要對項目作一個明確和準(zhǔn)確的定位。實踐證明，一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導(dǎo)作用，直接影響到項目的實施效果。ERP項目本質(zhì)上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導(dǎo)入和實施會涉及企業(yè)管理的方方面面，需要對企業(yè)傳統(tǒng)管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式和作業(yè)習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)整合。企業(yè)應(yīng)以企業(yè)管理系統(tǒng)的再思考和不斷完善為主線，而不是將現(xiàn)有管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式為主線。這個時候企業(yè)必須要適應(yīng)新的信息化管理方式方法。

　　3，要符合實際需求——選型的重點。在正式選型之前，企業(yè)決策者必須要對企業(yè)自身的需求有了解，即評估一下自身的實施基礎(chǔ)和實施能力，再確定出選擇的方向。一般來說，中小型企業(yè)，如果不是在管理上已經(jīng)形成固定模式的話，應(yīng)仍以中小型軟件為主要考慮對象。對于仍處于起步階段的或者希望通過ERP改進(jìn)企業(yè)管理的企業(yè)來說，如果業(yè)務(wù)重點在生產(chǎn)、計劃方面，國外的中小型軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發(fā)平臺和各種接口以供擴展需要。如果業(yè)務(wù)重點在進(jìn)、銷、存和財務(wù)總賬方面，則國內(nèi)軟件已經(jīng)具備相當(dāng)能力，且國內(nèi)軟件具有本土化和易于維護(hù)的優(yōu)點。

　　二、對軟件產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評價

　　1.人力資源風(fēng)險

　　ERP項目投資大、周期長，高層領(lǐng)導(dǎo)保證有足夠的人力、物力、財力投入，是ERP順利實施的基本保障。員工對軟件不理解導(dǎo)致的抵制風(fēng)險。主要表現(xiàn)在企業(yè)人員將ERP的作用估計過高，盲從于其功能。又或是對ERP管理軟件抱懷疑態(tài)度。還有一些人員，在流程設(shè)計和實施上完全依賴IT部門。

　　實施ERP一方面需要有具備一定計算機知識、熟練運用erp系統(tǒng)的人才，保證系統(tǒng)的正常運行;另一方面需要有兼具計算機技術(shù)知識和企業(yè)管理知識的復(fù)合型人才，對系統(tǒng)進(jìn)行管理、維護(hù)和二次開發(fā)。而中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低，缺乏這兩類人才，尤其是第二類的復(fù)合型人才。

　　2.實施團(tuán)隊風(fēng)險

　　很多企業(yè)對實施團(tuán)隊的建設(shè)不重視，實施小組成員既要做本職工作又要做ERP項目的實施，工作任務(wù)繁重，卻又缺乏必要的激勵措施，嚴(yán)重挫傷了工作的積極性;一是團(tuán)隊成員缺乏必要的協(xié)作。很多成員的工作由于其他員工沒有完成工作而延誤;有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是在實施團(tuán)隊中掛名，對項目實施不管不問，沒有對實施出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時解決;缺乏優(yōu)秀的實施團(tuán)隊，將會受這種理念對于項目實施的成功至關(guān)重要。二是對實施ERP所投入的人力、物力、財力和時間沒有充分了解。三是對ERP期望太高，而沒有意識到實施ERP也可能產(chǎn)生高風(fēng)險。四是不了解高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與是成功實施ERP的關(guān)鍵因素。五是上ERP項目不是出于企業(yè)管理的需求，而是盲目跟風(fēng)、攀比或是因為政策規(guī)定，這將造成實施項目的積極性不高、決心不大的現(xiàn)象，當(dāng)實施出現(xiàn)問題或有干擾阻力時，很容易就半途而廢。

　　3.管理變革風(fēng)險

　　ERP實施失敗是由于缺乏管理范式的變革，克服對變革抵觸的第一步是找出企業(yè)的劣勢，理解企業(yè)面臨的危險以及企業(yè)所面臨的機會。為了使ERP實施中員工對變革的抵觸最小化，必須采取激勵和有策略的好方法，并且有高層管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者自始至終的參與和支持。所以，高層管理人員應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用，管理人員必須親自參與重組項目，而不能節(jié)約使用資源，更不能在重組的關(guān)鍵時刻退出，同時必須防止個人為了權(quán)力的競爭和控制而設(shè)置信息保護(hù)。為了ERP實施的成功，管理或組織領(lǐng)導(dǎo)必須對ERP項目做出承諾，支持ERP實施所需要的新的價值觀和信念，充分了解ERP。為了實施團(tuán)隊所提出的建議，高層管理人員必須為ERP實施提供必要的指導(dǎo)，適當(dāng)?shù)目缏毮軋F(tuán)隊對于ERP實施的成功很重要。

　　4.組織機構(gòu)風(fēng)險

　　ERP實施不同于其他一些應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，它涉及企業(yè)內(nèi)部管理的各個方面，不僅要考慮實施過程中遇到的各種問題，而且還要考慮實施后系統(tǒng)的應(yīng)用、維護(hù)和優(yōu)化。如果對實施ERP沒有權(quán)威的管理機構(gòu)來推動，將造成項目實施過程中遇到的各種問題難以得到解決。

　　5.組織文化風(fēng)險

　　組織文化風(fēng)險是指由于組織員工的抵觸情緒或逐漸對項目失去承諾與支持造成ERP不能完成而產(chǎn)生的風(fēng)險。由于過分關(guān)注ERP的技術(shù)因素，使許多組織忽略了人的因素，阻礙了員工潛能的充分發(fā)揮，不能確保人力資源的協(xié)作。ERP中沒能充分關(guān)注人的因素的原因是由于參與方法的困難、人的因素分析成本、自上而下方法以及技術(shù)專家的支配。ERP中業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計、員工角色的變換以及結(jié)構(gòu)的扁平化意味著需要重新部署人力資源或解雇能力與未來不匹配的員工，這可能造成員工對ERP的抵觸情緒，影響現(xiàn)有組織價值和可用的創(chuàng)新能力。能力增強型變革保護(hù)甚至擴展了組織內(nèi)的現(xiàn)有技能、知識和資源;但能力破壞型變革則降低了組織的價值甚至造成了現(xiàn)有能力的過時。能力破壞型變革與組織的動蕩及沖突的增加密切相關(guān)，戰(zhàn)略的重新定位或所信奉的戰(zhàn)略使組織現(xiàn)有能力貶值越多，組織內(nèi)潛在的能力再分配就越厲害。這樣試圖保護(hù)現(xiàn)有能力的價值的不同利益團(tuán)體之間的內(nèi)部沖突就越大。如果對變革的抵觸很大，那么組織就不能開發(fā)或?qū)嵤〦RP，所以，由于組織的抵觸，試圖開發(fā)和實施與現(xiàn)有文化和能力不一致的ERP項目的組織將不能成功實施ERP。

　　三、ERP實施的管理風(fēng)險

　　1.認(rèn)識風(fēng)險

　　領(lǐng)導(dǎo)層對ERP的了解不夠。一是對實施ERP將會對企業(yè)產(chǎn)生的震蕩估計不足。ERP實施將會產(chǎn)生以下可能的沖擊：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對每個人工作職責(zé)及工作方式的改變等，這些變化是對每個企業(yè)內(nèi)部人員的挑戰(zhàn)。沒有專門的、得力的項目領(lǐng)導(dǎo)和實施機構(gòu)，將可能造成實施ERP半途而廢，給ERP的實施帶來很大風(fēng)險。二是實施ERP后，企業(yè)沒有一支穩(wěn)定的有專業(yè)水平的隊伍來對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)行指導(dǎo)、維護(hù)和不斷優(yōu)化，僅靠ERP服務(wù)商，也會產(chǎn)生一定的風(fēng)險。

　　2.數(shù)據(jù)管理風(fēng)險

　　目前，實施ERP所涉及的數(shù)據(jù)主要分為兩個部分，一部分是靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如：代碼、手工處理時的庫存數(shù)據(jù)等等，另一部分是動態(tài)數(shù)據(jù)，主要是業(yè)務(wù)發(fā)生后產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如：訂單上的數(shù)據(jù)、入庫單和出庫單上的數(shù)據(jù)等等，企業(yè)在實施ERP之前必須要做好各項數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，若各部門收集的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，編碼不規(guī)范，格式不統(tǒng)一，就會造成各部門上報的數(shù)據(jù)不一致，將會使系統(tǒng)運行后產(chǎn)生大量的垃圾數(shù)據(jù)，使ERP系統(tǒng)的輸出結(jié)果失去準(zhǔn)確性，無法為各級人員提供決策依據(jù)，最終導(dǎo)致ERP實施失敗。

　　四、軟件產(chǎn)品評價的標(biāo)準(zhǔn)主要有以下幾點：

　　1、功能。即產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)管理上的需求，能滿足到那種程度，對于部分特殊的需求，是否有針對性的解決方案等。在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制(計劃、制造)、物流管理(分銷、采購、庫存管理)和財務(wù)管理(會計核算、財務(wù)管理)。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好的整合在一起來對企業(yè)進(jìn)行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業(yè)對人力資源管理重視的加強，已經(jīng)有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統(tǒng)的一個重要組成部分，對這一功能，在以后的文章里會逐步和大家溝通和交流的，今天主要討論選型。

　　2、成熟程度?？梢钥疾霦RP供應(yīng)商的發(fā)展歷史、擁有的客戶數(shù)量以及客戶所覆蓋那些領(lǐng)域，在可能的情況下測試一下供應(yīng)商提供的演示版。在特定的階段最好到供應(yīng)商以前客戶的工作現(xiàn)場實地考察一下，了解其實施的背景、基礎(chǔ)、過程、遇到的問題以及目前的運行狀況、適用性及穩(wěn)定性等情況。