醫(yī)院經(jīng)營管理的七步關(guān)鍵“棋子”

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現(xiàn)代醫(yī)院管理是非常復雜的，需要整個管理團隊有綜合性的專業(yè)知識，并緊密合作。這個團隊需要了解最新的醫(yī)療技術(shù)，熟悉當?shù)氐尼t(yī)療服務市場，運用醫(yī)療信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進行嚴密有效的內(nèi)部管理，進行周密的患者服務管理和品牌管理，既具有國際性視野，又能夠因地制宜，既能穩(wěn)步實現(xiàn)中短期的發(fā)展目標，又能投資長期發(fā)展。對于醫(yī)院來說，最主要的是管理、專業(yè)人員、長期積累的患者信任這些軟件，而管理是核心中之核心……
　　本文中對社會資本的定義是除政府財政直接撥款以外的其他資本，包括國有資本、民營資本、港澳臺資、外資等，其主體是多種多樣的，包括投資基金、大型國企、保險機構(gòu)、民營企業(yè)、慈善機構(gòu)、境外財團、基金會和個人等。

社會資本中，除了極少數(shù)慈善機構(gòu)、基金會和個人之外，絕大部分企業(yè)和投資機構(gòu)建立醫(yī)療機構(gòu)的驅(qū)動力還是營利性的。因此本文重點談的是非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營問題。

第一步：明確市場定位

非公立醫(yī)療機構(gòu)的市場定位究竟是什么？這是在決策和規(guī)劃階段最重要的問題。這里講的“市場”包括三個層面：第一層是地區(qū)，地域上的市場；第二個層面是人群，也就是目標患者群體究竟是哪些；第三個層面是基于產(chǎn)品內(nèi)容的細分市場，對于醫(yī)療服務來講就是什么?？频尼t(yī)療服務。

《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》傳達的精神顯示，中國醫(yī)療制度的改革就是建設(shè)以“人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務”為目標的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，把基本醫(yī)療衛(wèi)生服務作為公共產(chǎn)品讓全民享受。而且再次強調(diào)了政府辦醫(yī)的總方針，加強政府財政對公立醫(yī)院的投入，補貼醫(yī)院經(jīng)營產(chǎn)生的虧損。

從這個文件傳達出的信息顯示，非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)是無法同公立醫(yī)院在同等的成本基礎(chǔ)上競爭的。因為公立醫(yī)院由于財政補貼、稅收、成本優(yōu)勢等多方面因素，其總體經(jīng)營成本肯定要遠遠低于非公立、營利性醫(yī)療機構(gòu)，而且這個優(yōu)勢會隨著財政補貼力度的加大而得到強化。

這樣的政策環(huán)境直接導致公立醫(yī)院對非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)顯著的成本和價格優(yōu)勢，也就是說，為大多數(shù)老百姓提供“基本醫(yī)療衛(wèi)生服務”不應該是非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)的市場定位。

因此非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)必須構(gòu)建除了價格之外的其他優(yōu)勢，提供超出“基本醫(yī)療服務”的優(yōu)質(zhì)服務。這些優(yōu)勢包括：更高超的專業(yè)技術(shù)水平、更人性化和快捷方便的服務、更舒適優(yōu)越的就醫(yī)環(huán)境、更高效的營運等。只有具有了這些優(yōu)勢才能收取比公立醫(yī)院更高的醫(yī)療價格，彌補高成本結(jié)構(gòu)帶來的不利，實現(xiàn)盈利的可能。

這就直接影響到非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)的市場定位，也就是說非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)必須在經(jīng)濟發(fā)達或相對發(fā)達的地區(qū)，服務高收入和相對高收入人群，提供比當?shù)毓⑨t(yī)院更優(yōu)質(zhì)、更高超、更舒適的醫(yī)療服務。

更通俗地說，非公立營利性醫(yī)療機構(gòu)必須避免與公立醫(yī)院形成直接的競爭，退出中低端市場，搶占醫(yī)療服務的高端市場，除非當?shù)氐墓⑨t(yī)院供給嚴重不足，或者經(jīng)營非常差。這是首先要確定的，也是很多醫(yī)療福利比較完善的國家的一致經(jīng)驗。

第二步：確定規(guī)模和覆蓋范圍

新建的非公立醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模不宜一開始就太大，也不宜在初期就建綜合性醫(yī)院，也就是說要至少在初期避免大而全的模式。即使有建設(shè)大型綜合性醫(yī)院的計劃，最好也能分期分步進行，這樣有助于降低壓力，減小風險，使得整個項目更容易進入良性發(fā)展的軌道。

醫(yī)療服務是一個比較特殊的行業(yè)，很多計劃進入醫(yī)療服務行業(yè)的資本方絕大多數(shù)沒有從事過這個行業(yè)。醫(yī)療服務業(yè)是資本密集、知識密集、信息密集的產(chǎn)業(yè)，風險高、周期長、管理復雜，進入門檻高，品牌形成需要一個比較長的積累過程。如果對醫(yī)療服務業(yè)本身的特性認識不足，把一般制造業(yè)、資源產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗照搬到醫(yī)療行業(yè)里來，就非常容易犯一味求大求全求快的錯誤。

與規(guī)模相關(guān)的還有一個網(wǎng)點問題。一家中型以上新醫(yī)院的創(chuàng)辦和營運需要在一定的地域空間內(nèi)有一個足夠大的患者群體。為了更方便地為目標患者群體服務，建立一個與本醫(yī)院服務相關(guān)的門診服務網(wǎng)絡是一個行之有效的辦法。這與我們傳統(tǒng)的門診服務都向醫(yī)院集中的醫(yī)療服務模式相反，可以形成一個以醫(yī)院住院服務為中心，向周邊地區(qū)（可以跨市、跨省）提供相關(guān)門診服務的網(wǎng)絡，極大地方便患者初診、復診，擴大目標患者群體的地域范圍，無形中擴大了市場覆蓋面。

第三步：醫(yī)院管理是核心

現(xiàn)代醫(yī)院管理是非常復雜的，需要整個管理團隊有綜合性的專業(yè)知識，并緊密合作。這個團隊需要了解最新的醫(yī)療技術(shù)，熟悉當?shù)氐尼t(yī)療服務市場，運用醫(yī)療信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進行嚴密有效的內(nèi)部管理，進行周密的患者服務管理和品牌管理，既具有國際性視野，又能夠因地制宜，既能穩(wěn)步實現(xiàn)中短期的發(fā)展目標，又能投資長期發(fā)展。這樣的管理團隊是一家醫(yī)院、一個醫(yī)療管理機構(gòu)最核心的競爭力。

經(jīng)營醫(yī)院不是開發(fā)房地產(chǎn)，對醫(yī)院來說最重要的不是土地、樓宇、設(shè)備等硬件，這些有錢誰都可以干。對于醫(yī)院來說，最主要的是管理、專業(yè)人員、長期積累的患者信任這些軟件，而管理是核心中之核心。

第四步：學會與醫(yī)生打交道

醫(yī)院是為患者服務的，人是醫(yī)療服務的最終對象。而醫(yī)療服務也是人提供的，這些人包括專業(yè)醫(yī)療人員、輔助服務人員等。醫(yī)療最終是人對人的服務，人的因素是第一位的，而醫(yī)護人員的專業(yè)技術(shù)水平、救死扶傷的職業(yè)道德、以人為本的服務理念是重中之重。一家醫(yī)院沒有一批這樣的專業(yè)人員是不可能成功的。

因此從醫(yī)院管理上來說，吸引、培訓、激勵專業(yè)醫(yī)療人員和輔助人員是成功的必要條件。要做到這些并不只能用物質(zhì)刺激辦法，而是要用共同的目標、真誠的尊重、公正的獎懲、公平的發(fā)展機會、積極進取的文化等各種手段去實現(xiàn)。

優(yōu)秀的管理、醫(yī)療團隊和員工群體是品牌的保證，是建立長期醫(yī)患互信、減少醫(yī)患糾紛的有效手段，也是醫(yī)療機構(gòu)長期發(fā)展最重要的資產(chǎn)。

第五步：要有國際化戰(zhàn)略思維

中國的醫(yī)療技術(shù)水平、管理水平和服務水平比美國、德國等發(fā)達國家還有相當大的差距。因此制定有效的國際化戰(zhàn)略，進行國際交流和合作將使醫(yī)院與世界先進技術(shù)和管理進行直接對接，有助于提高非公立醫(yī)療機構(gòu)的技術(shù)、管理和服務水平，提升品牌和認知度，吸引和留住員工，增強綜合競爭力。

非公立醫(yī)療機構(gòu)進行國際化合作的方式可以多種多樣，由淺入深有技術(shù)指導、進修培訓、遠程醫(yī)療、科室共建、管理咨詢、合作經(jīng)營、托管經(jīng)營、合資入股等方式。合作成功的關(guān)鍵是雙方在理念和預期上達成共識，在實踐中相互了解和深化合作。由于中外之間的文化差異和理念差異，合作必須循序漸進，雙方在相互充分了解的基礎(chǔ)上達成互信互補。

由于管理和體制等問題，非公立醫(yī)療機構(gòu)要進行這樣的國際化合作在操作上要比公立醫(yī)院更加方便。這是非公立醫(yī)療機構(gòu)的一個優(yōu)勢。

第六步：連鎖化經(jīng)營，懂點資本玩法

一旦一個成功的醫(yī)療機構(gòu)營運模式建立之后，連鎖化經(jīng)營將是自然而然的目標了。連鎖化經(jīng)營的優(yōu)勢是顯而易見的，能充分發(fā)揮?？苾?yōu)勢在某一個特定市場有利地位和品牌，同時在這個領(lǐng)域進行規(guī)?；?jīng)營，攤銷成本，統(tǒng)一調(diào)配人員和資源。

但是很多非公立醫(yī)療機構(gòu)在一時一地的成功卻很難在其他地區(qū)復制。這個原因是多方面的，既可能是不同的地區(qū)有不同的醫(yī)療市場、競爭狀況，專業(yè)人員供給情況，也可能是地方政府政策執(zhí)行差異等等。因此在進行連鎖擴張的時候，必須做好盡職研究，提高成功率。

作為營利性醫(yī)療機構(gòu)的投資方來講，獲取一定的回報肯定是首要的目標，而且機構(gòu)的發(fā)展肯定也要進行融資。因此，非公立醫(yī)療機構(gòu)離不開在資本市場上的參與，而連鎖化經(jīng)營是資本市場是樂見的。從這點上來講，非公立醫(yī)療機構(gòu)在建立之初，就必須考慮連鎖經(jīng)營策略，以便將來利用資本市場進行融資。

第七步：識別常見誤區(qū)

全國各地不同類型的投資方和開發(fā)商建設(shè)的醫(yī)院，動輒1000張床位、1500張床位，甚至更大規(guī)模的綜合性醫(yī)院。但是投入大部分資金“建成”之后，這些醫(yī)院在經(jīng)營管理上遇到重重障礙和困難，也沒有后續(xù)資金進行軟件方面的投資。非常關(guān)鍵的一個原因是過大的基建規(guī)模與市場、人員、管理脫節(jié)，營運壓力過大。這是一個非常慘痛的教訓。

還有一些是地方政府規(guī)劃的醫(yī)療或者醫(yī)藥開發(fā)區(qū)。這些開發(fā)區(qū)往往規(guī)劃出一家或兩家所謂國際性醫(yī)院，規(guī)模當然不會小，都是希望外來投資人來投資。問題是當?shù)馗緵]有這樣的經(jīng)濟基礎(chǔ)、醫(yī)護人員和管理水平來成功地經(jīng)營管理這樣的醫(yī)療機構(gòu)。這種不切合實際的規(guī)劃是一廂情愿，很難成功的。

另外還有一個嚴重的問題是某些地方醫(yī)療衛(wèi)生監(jiān)管機構(gòu)對現(xiàn)有的非公立醫(yī)療機構(gòu)監(jiān)管不力，甚至監(jiān)管缺失，導致某些非公立醫(yī)療機構(gòu)存在大量醫(yī)療詐騙行為，出現(xiàn)大量醫(yī)療事故，使廣大患者對非公立醫(yī)療機構(gòu)產(chǎn)生嚴重不信任感。

因此我們認為，在鼓勵社會資本進入醫(yī)療服務業(yè)的同時，政府主管部門一定要嚴格、公正地對所有醫(yī)療機構(gòu)的質(zhì)量進行有效的監(jiān)管，在醫(yī)療服務市場上形成良性競爭的態(tài)勢，使良幣驅(qū)逐劣幣，而不是相反！