醫(yī)院經(jīng)營管理的七步關(guān)鍵“棋子”

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現(xiàn)代醫(yī)院管理是非常復(fù)雜的，需要整個管理團(tuán)隊(duì)有綜合性的專業(yè)知識，并緊密合作。這個團(tuán)隊(duì)需要了解最新的醫(yī)療技術(shù)，熟悉當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療服務(wù)市場，運(yùn)用醫(yī)療信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進(jìn)行嚴(yán)密有效的內(nèi)部管理，進(jìn)行周密的患者服務(wù)管理和品牌管理，既具有國際性視野，又能夠因地制宜，既能穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)中短期的發(fā)展目標(biāo)，又能投資長期發(fā)展。對于醫(yī)院來說，最主要的是管理、專業(yè)人員、長期積累的患者信任這些軟件，而管理是核心中之核心……
　　本文中對社會資本的定義是除政府財(cái)政直接撥款以外的其他資本，包括國有資本、民營資本、港澳臺資、外資等，其主體是多種多樣的，包括投資基金、大型國企、保險機(jī)構(gòu)、民營企業(yè)、慈善機(jī)構(gòu)、境外財(cái)團(tuán)、基金會和個人等。

社會資本中，除了極少數(shù)慈善機(jī)構(gòu)、基金會和個人之外，絕大部分企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的驅(qū)動力還是營利性的。因此本文重點(diǎn)談的是非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營問題。

第一步：明確市場定位

非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場定位究竟是什么？這是在決策和規(guī)劃階段最重要的問題。這里講的“市場”包括三個層面：第一層是地區(qū)，地域上的市場；第二個層面是人群，也就是目標(biāo)患者群體究竟是哪些；第三個層面是基于產(chǎn)品內(nèi)容的細(xì)分市場，對于醫(yī)療服務(wù)來講就是什么?？频尼t(yī)療服務(wù)。

《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案》傳達(dá)的精神顯示，中國醫(yī)療制度的改革就是建設(shè)以“人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”為目標(biāo)的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，把基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)作為公共產(chǎn)品讓全民享受。而且再次強(qiáng)調(diào)了政府辦醫(yī)的總方針，加強(qiáng)政府財(cái)政對公立醫(yī)院的投入，補(bǔ)貼醫(yī)院經(jīng)營產(chǎn)生的虧損。

從這個文件傳達(dá)出的信息顯示，非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)是無法同公立醫(yī)院在同等的成本基礎(chǔ)上競爭的。因?yàn)楣⑨t(yī)院由于財(cái)政補(bǔ)貼、稅收、成本優(yōu)勢等多方面因素，其總體經(jīng)營成本肯定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于非公立、營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，而且這個優(yōu)勢會隨著財(cái)政補(bǔ)貼力度的加大而得到強(qiáng)化。

這樣的政策環(huán)境直接導(dǎo)致公立醫(yī)院對非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)顯著的成本和價格優(yōu)勢，也就是說，為大多數(shù)老百姓提供“基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”不應(yīng)該是非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場定位。

因此非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須構(gòu)建除了價格之外的其他優(yōu)勢，提供超出“基本醫(yī)療服務(wù)”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這些優(yōu)勢包括：更高超的專業(yè)技術(shù)水平、更人性化和快捷方便的服務(wù)、更舒適優(yōu)越的就醫(yī)環(huán)境、更高效的營運(yùn)等。只有具有了這些優(yōu)勢才能收取比公立醫(yī)院更高的醫(yī)療價格，彌補(bǔ)高成本結(jié)構(gòu)帶來的不利，實(shí)現(xiàn)盈利的可能。

這就直接影響到非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場定位，也就是說非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或相對發(fā)達(dá)的地區(qū)，服務(wù)高收入和相對高收入人群，提供比當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)院更優(yōu)質(zhì)、更高超、更舒適的醫(yī)療服務(wù)。

更通俗地說，非公立營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須避免與公立醫(yī)院形成直接的競爭，退出中低端市場，搶占醫(yī)療服務(wù)的高端市場，除非當(dāng)?shù)氐墓⑨t(yī)院供給嚴(yán)重不足，或者經(jīng)營非常差。這是首先要確定的，也是很多醫(yī)療福利比較完善的國家的一致經(jīng)驗(yàn)。

第二步：確定規(guī)模和覆蓋范圍

新建的非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)模不宜一開始就太大，也不宜在初期就建綜合性醫(yī)院，也就是說要至少在初期避免大而全的模式。即使有建設(shè)大型綜合性醫(yī)院的計(jì)劃，最好也能分期分步進(jìn)行，這樣有助于降低壓力，減小風(fēng)險，使得整個項(xiàng)目更容易進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。

醫(yī)療服務(wù)是一個比較特殊的行業(yè)，很多計(jì)劃進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的資本方絕大多數(shù)沒有從事過這個行業(yè)。醫(yī)療服務(wù)業(yè)是資本密集、知識密集、信息密集的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險高、周期長、管理復(fù)雜，進(jìn)入門檻高，品牌形成需要一個比較長的積累過程。如果對醫(yī)療服務(wù)業(yè)本身的特性認(rèn)識不足，把一般制造業(yè)、資源產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)照搬到醫(yī)療行業(yè)里來，就非常容易犯一味求大求全求快的錯誤。

與規(guī)模相關(guān)的還有一個網(wǎng)點(diǎn)問題。一家中型以上新醫(yī)院的創(chuàng)辦和營運(yùn)需要在一定的地域空間內(nèi)有一個足夠大的患者群體。為了更方便地為目標(biāo)患者群體服務(wù)，建立一個與本醫(yī)院服務(wù)相關(guān)的門診服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是一個行之有效的辦法。這與我們傳統(tǒng)的門診服務(wù)都向醫(yī)院集中的醫(yī)療服務(wù)模式相反，可以形成一個以醫(yī)院住院服務(wù)為中心，向周邊地區(qū)（可以跨市、跨省）提供相關(guān)門診服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，極大地方便患者初診、復(fù)診，擴(kuò)大目標(biāo)患者群體的地域范圍，無形中擴(kuò)大了市場覆蓋面。

第三步：醫(yī)院管理是核心

現(xiàn)代醫(yī)院管理是非常復(fù)雜的，需要整個管理團(tuán)隊(duì)有綜合性的專業(yè)知識，并緊密合作。這個團(tuán)隊(duì)需要了解最新的醫(yī)療技術(shù)，熟悉當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療服務(wù)市場，運(yùn)用醫(yī)療信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進(jìn)行嚴(yán)密有效的內(nèi)部管理，進(jìn)行周密的患者服務(wù)管理和品牌管理，既具有國際性視野，又能夠因地制宜，既能穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)中短期的發(fā)展目標(biāo)，又能投資長期發(fā)展。這樣的管理團(tuán)隊(duì)是一家醫(yī)院、一個醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)最核心的競爭力。

經(jīng)營醫(yī)院不是開發(fā)房地產(chǎn)，對醫(yī)院來說最重要的不是土地、樓宇、設(shè)備等硬件，這些有錢誰都可以干。對于醫(yī)院來說，最主要的是管理、專業(yè)人員、長期積累的患者信任這些軟件，而管理是核心中之核心。

第四步：學(xué)會與醫(yī)生打交道

醫(yī)院是為患者服務(wù)的，人是醫(yī)療服務(wù)的最終對象。而醫(yī)療服務(wù)也是人提供的，這些人包括專業(yè)醫(yī)療人員、輔助服務(wù)人員等。醫(yī)療最終是人對人的服務(wù)，人的因素是第一位的，而醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技術(shù)水平、救死扶傷的職業(yè)道德、以人為本的服務(wù)理念是重中之重。一家醫(yī)院沒有一批這樣的專業(yè)人員是不可能成功的。

因此從醫(yī)院管理上來說，吸引、培訓(xùn)、激勵專業(yè)醫(yī)療人員和輔助人員是成功的必要條件。要做到這些并不只能用物質(zhì)刺激辦法，而是要用共同的目標(biāo)、真誠的尊重、公正的獎懲、公平的發(fā)展機(jī)會、積極進(jìn)取的文化等各種手段去實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)秀的管理、醫(yī)療團(tuán)隊(duì)和員工群體是品牌的保證，是建立長期醫(yī)患互信、減少醫(yī)患糾紛的有效手段，也是醫(yī)療機(jī)構(gòu)長期發(fā)展最重要的資產(chǎn)。

第五步：要有國際化戰(zhàn)略思維

中國的醫(yī)療技術(shù)水平、管理水平和服務(wù)水平比美國、德國等發(fā)達(dá)國家還有相當(dāng)大的差距。因此制定有效的國際化戰(zhàn)略，進(jìn)行國際交流和合作將使醫(yī)院與世界先進(jìn)技術(shù)和管理進(jìn)行直接對接，有助于提高非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)、管理和服務(wù)水平，提升品牌和認(rèn)知度，吸引和留住員工，增強(qiáng)綜合競爭力。

非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行國際化合作的方式可以多種多樣，由淺入深有技術(shù)指導(dǎo)、進(jìn)修培訓(xùn)、遠(yuǎn)程醫(yī)療、科室共建、管理咨詢、合作經(jīng)營、托管經(jīng)營、合資入股等方式。合作成功的關(guān)鍵是雙方在理念和預(yù)期上達(dá)成共識，在實(shí)踐中相互了解和深化合作。由于中外之間的文化差異和理念差異，合作必須循序漸進(jìn)，雙方在相互充分了解的基礎(chǔ)上達(dá)成互信互補(bǔ)。

由于管理和體制等問題，非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)要進(jìn)行這樣的國際化合作在操作上要比公立醫(yī)院更加方便。這是非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的一個優(yōu)勢。

第六步：連鎖化經(jīng)營，懂點(diǎn)資本玩法

一旦一個成功的醫(yī)療機(jī)構(gòu)營運(yùn)模式建立之后，連鎖化經(jīng)營將是自然而然的目標(biāo)了。連鎖化經(jīng)營的優(yōu)勢是顯而易見的，能充分發(fā)揮?？苾?yōu)勢在某一個特定市場有利地位和品牌，同時在這個領(lǐng)域進(jìn)行規(guī)模化經(jīng)營，攤銷成本，統(tǒng)一調(diào)配人員和資源。

但是很多非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)在一時一地的成功卻很難在其他地區(qū)復(fù)制。這個原因是多方面的，既可能是不同的地區(qū)有不同的醫(yī)療市場、競爭狀況，專業(yè)人員供給情況，也可能是地方政府政策執(zhí)行差異等等。因此在進(jìn)行連鎖擴(kuò)張的時候，必須做好盡職研究，提高成功率。

作為營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的投資方來講，獲取一定的回報(bào)肯定是首要的目標(biāo)，而且機(jī)構(gòu)的發(fā)展肯定也要進(jìn)行融資。因此，非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)離不開在資本市場上的參與，而連鎖化經(jīng)營是資本市場是樂見的。從這點(diǎn)上來講，非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)在建立之初，就必須考慮連鎖經(jīng)營策略，以便將來利用資本市場進(jìn)行融資。

第七步：識別常見誤區(qū)

全國各地不同類型的投資方和開發(fā)商建設(shè)的醫(yī)院，動輒1000張床位、1500張床位，甚至更大規(guī)模的綜合性醫(yī)院。但是投入大部分資金“建成”之后，這些醫(yī)院在經(jīng)營管理上遇到重重障礙和困難，也沒有后續(xù)資金進(jìn)行軟件方面的投資。非常關(guān)鍵的一個原因是過大的基建規(guī)模與市場、人員、管理脫節(jié)，營運(yùn)壓力過大。這是一個非常慘痛的教訓(xùn)。

還有一些是地方政府規(guī)劃的醫(yī)療或者醫(yī)藥開發(fā)區(qū)。這些開發(fā)區(qū)往往規(guī)劃出一家或兩家所謂國際性醫(yī)院，規(guī)模當(dāng)然不會小，都是希望外來投資人來投資。問題是當(dāng)?shù)馗緵]有這樣的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、醫(yī)護(hù)人員和管理水平來成功地經(jīng)營管理這樣的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。這種不切合實(shí)際的規(guī)劃是一廂情愿，很難成功的。

另外還有一個嚴(yán)重的問題是某些地方醫(yī)療衛(wèi)生監(jiān)管機(jī)構(gòu)對現(xiàn)有的非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)監(jiān)管不力，甚至監(jiān)管缺失，導(dǎo)致某些非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)存在大量醫(yī)療詐騙行為，出現(xiàn)大量醫(yī)療事故，使廣大患者對非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重不信任感。

因此我們認(rèn)為，在鼓勵社會資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)業(yè)的同時，政府主管部門一定要嚴(yán)格、公正地對所有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的質(zhì)量進(jìn)行有效的監(jiān)管，在醫(yī)療服務(wù)市場上形成良性競爭的態(tài)勢，使良幣驅(qū)逐劣幣，而不是相反！