看華為是如何做研發(fā)部門的績效管理的？

研發(fā)部門的組織績效管理要真正對促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展起到作用，最難突破的地方有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)：是否形成了公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃BP（業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算和組織績效KPI的聯(lián)動。

這個聯(lián)動的本質(zhì)就是“高目標(biāo)高資源高責(zé)任”。

這個聯(lián)動首先是業(yè)務(wù)計(jì)劃（業(yè)務(wù)目標(biāo)）和預(yù)算的聯(lián)動，即業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律（市場容量SIZE的變化及競爭態(tài)勢和格局下公司份額SHARE的變化），預(yù)算是否與業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配（目標(biāo)高的業(yè)務(wù)獲得更高的預(yù)算支持）。第二個聯(lián)動是組織績效KPI和業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的聯(lián)動，即組織績效KPI要能反映公司對業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的要求以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)在成功因素和指標(biāo)。

組織績效管理要能真正起到正面的促進(jìn)作用，第一點(diǎn)是前提。如果不能形成公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃BP（業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算和組織績效KPI的聯(lián)動，組織績效KPI設(shè)計(jì)得再好也沒有用，其實(shí)也不可能設(shè)計(jì)得好。

道理很簡單，大家都知道那個山頭最肥，也最應(yīng)該攻下，但就一個排的兵力，攻一百年也沒用，早就被別人派了三個團(tuán)的重兵給拿下了。反過來，因?yàn)榻M織績效KPI計(jì)算結(jié)果的好壞和自己的績效獎金掛鉤，那可是真金白銀，到年底算賬的時(shí)候講什么彈藥不夠、敵人派了三個團(tuán)的理由可沒人聽，沒人理，因此，大家一定會反過來根據(jù)公司給自己批準(zhǔn)的預(yù)算，根據(jù)自己和對手的現(xiàn)實(shí)力量對比，報(bào)一個比較保守的指標(biāo)。當(dāng)然公司有時(shí)候也會因?yàn)闃I(yè)績增長的需要，不理這些，在年初下一個相當(dāng)超前的目標(biāo)，但業(yè)務(wù)的規(guī)律擺在那里，不會因?yàn)槟阆胍裁?，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不給力，半年下來收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。

第二點(diǎn)：是否對業(yè)務(wù)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能將其形成組織績效KPI，這個組織績效KPI必須具有可管理、可衡量、可感知的三個核心特征，才能夠?qū)ηк娙f馬形成導(dǎo)向，形成牽引，形成約束，萬眾一心，齊心協(xié)力。

在華為，我們說可衡量，是用取得最終的財(cái)務(wù)成功、市場成功來衡量，最核心的指標(biāo)就是“收入”、“利潤”、“正的現(xiàn)金流”三大指標(biāo)。研發(fā)項(xiàng)目KPI如果圍繞“Q”、“C”、“D”來設(shè)計(jì)（即質(zhì)量、成本、交付時(shí)間），對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的影響是巨大的，圍繞QCD的指標(biāo)牽引實(shí)際上是錯誤的，如果研發(fā)的流程、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力（不具備持續(xù)開發(fā)成功產(chǎn)品的成功經(jīng)歷）又不足夠的情況下，對公司會造成巨大甚至是災(zāi)難性的影響。一個公司如果2—3年不能持續(xù)推出市場財(cái)務(wù)成功的產(chǎn)品，基本上就離關(guān)門不遠(yuǎn)了。

以下是一個華為研發(fā)項(xiàng)目組織績效KPI的具體實(shí)例：

每一個KPI都會有一個KPI辭典，舉例如下：

【指標(biāo)名稱】累計(jì)贏利時(shí)間

【指標(biāo)定義】從首個產(chǎn)品的首個版本開始投入開發(fā)的時(shí)間點(diǎn)到生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)首次累計(jì)盈虧平衡的時(shí)間長度

【測量對象】PTD產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)

【設(shè)置目的】反映PDT管理的產(chǎn)品的投資回收能力，贏利時(shí)間越短則投資回收能力越強(qiáng)

【統(tǒng)計(jì)部門】財(cái)經(jīng)管理部成本管理部

【統(tǒng)計(jì)方法】財(cái)務(wù)代表根據(jù)成本管理部成本信息處的提供分產(chǎn)品分月核算表中“生產(chǎn)周期累計(jì)稅前利潤”項(xiàng)來判斷PDT管理的產(chǎn)品合計(jì)數(shù)據(jù)是否達(dá)到其生命周期內(nèi)第一次累計(jì)盈虧平衡，確定盈虧平衡點(diǎn)，同時(shí)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找到該P(yáng)DT的首個產(chǎn)品首個R版本開始投入開發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，以此計(jì)算產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)贏利的時(shí)間長度。

【計(jì)算公式】累計(jì)盈虧平衡時(shí)間=產(chǎn)品首次實(shí)現(xiàn)生命周期內(nèi)累計(jì)盈虧平衡的月份—產(chǎn)品第一個R版本開始有財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的月份。

【統(tǒng)計(jì)周期】季度

【指標(biāo)說明】此衡量指標(biāo)能夠促進(jìn)盡快將合適數(shù)量的產(chǎn)品推向市場，來獲得獨(dú)占高價(jià)利潤和市場份額。它可以推動開發(fā)團(tuán)隊(duì)了解與一個產(chǎn)品相關(guān)的所有成本，并開始權(quán)衡產(chǎn)品延遲對產(chǎn)品利潤的影響。

第三點(diǎn)是否將組織績效獎金和“銷售收入”、“利潤”以及組織績效KPI進(jìn)行有效掛鉤。

只有這樣才能形成“業(yè)務(wù)目標(biāo)——預(yù)算（資源配置）——組織績效KPI——薪酬回報(bào)”這樣一個正向良性循環(huán)。

以下是華為研發(fā)組織績效獎金包的一個具體實(shí)例：

產(chǎn)品線獎金=產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金+產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎金

產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金=公司營業(yè)凈利潤*BPL*產(chǎn)品線平均人員比重*KPI完成系數(shù)

產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎金=產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利*APL

其中BPL、APL是分配比例

某種意義上來說，組織績效管理是否成功，首先要問，組織績效管理是否能夠做到鼓勵擴(kuò)張，如果組織績效管理不能做到鼓勵擴(kuò)張，甚至是反過來造成“收斂”，這樣的績效管理還不如沒有績效管理，畢竟做績效管理要投入大量的管理資源，而且這里面還有機(jī)會成本。

公司為了生存，無論愿意還是不愿意，都得被迫地不斷地?cái)U(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張，如果有一天公司停止擴(kuò)張了，內(nèi)部又不能保持活力，離毀滅也就不遠(yuǎn)了。

來源：華為研究院