領(lǐng)導(dǎo)的能量靠傳道

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一個跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去分析現(xiàn)在、思考未來，而且還懂得如何用思考所獲得的知識去傳道分享，教育身邊的人。

亨利·基辛格說過一句話：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達他們從未到達之處。他做了一個遠大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此他選擇了一條捷徑，那就是通過‘傳道分享’去教育他們。”

在現(xiàn)代經(jīng)濟社會當中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不僅僅是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)或者一個企業(yè)的老板，他更要成為一名“布道者”。他所從事的領(lǐng)域、所領(lǐng)導(dǎo)的人群，所規(guī)劃的愿景、所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所提供的服務(wù)，所倡導(dǎo)的企業(yè)文化等等，都要一一布道給周圍的人，因此他首先要成為一名傳道者。他的下屬、客戶、消費者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業(yè)，這個過程離不開分享。所以，要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從現(xiàn)在開始學(xué)會一件事情——如何讓自己成為一名傳道者。

如何把領(lǐng)導(dǎo)者變成傳道者呢?其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時對同仁發(fā)號施令。每次的世華高管會議，我都會跟他們分享：“領(lǐng)導(dǎo)者必須把80%的命令變成培訓(xùn)。”同仁不是因為接到命令而工作，而是歡歡喜喜地接受了教育，這樣工作時所產(chǎn)生的動力是完全不一樣的，進而所產(chǎn)生的結(jié)果也是完全不一樣的。所以領(lǐng)導(dǎo)者要把80%的命令變成培訓(xùn)，多想著給同仁分享而不是命令。

命令只會產(chǎn)生抗拒，傳道和分享只會產(chǎn)生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種?改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過傳道和分享來完成。任何民族和國家的偉大都是通過后天教育出來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經(jīng)過園丁的精心整飭。

點石成金

人要想健康茁壯成長，需要經(jīng)常被“修理”。頭發(fā)不經(jīng)常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為上帝同時交給了人很多的心，有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)動他的哪一部分。

領(lǐng)導(dǎo)者的傳道分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的職業(yè)心態(tài)調(diào)動起來，這一點比起教育他們在技術(shù)上如何過硬尤其來得重要。所以，從執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)變成一個傳道型的領(lǐng)導(dǎo)，你準備好了嗎?

另外，在一個企業(yè)當中，如果某件事情、某種技能只有領(lǐng)導(dǎo)者獨有，那么絕大部分的工作就只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者了。可是，我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者有很多更重要的事情要作，一旦某些事情只有領(lǐng)導(dǎo)者會做，整個工作就無法繼續(xù)進行，公司的業(yè)績也只能緩慢增長，甚至停步不前。

南京遠博集團前身為1998年成立的南京墾創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，下轄有利廣貿(mào)易顧問有限公司、遠博投資發(fā)展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場管理服務(wù)有限公司、樂園山莊有限公司等七家公司，是一家專業(yè)從事建筑開發(fā)及建材裝飾的大型企業(yè)。自成立以來，遠博集團就已成功開發(fā)建設(shè)了南京梅府小區(qū)、梅苑新村小區(qū)，參與開發(fā)了向陽雅居小區(qū)二期、三期工程，經(jīng)久建材裝飾城等多家住宅或商業(yè)地產(chǎn)項目。

短短十余年的時間，遠博集團能從一個單一的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為營業(yè)額上億的集團化大企業(yè)，很大一部分原因在于集團董事長樂根對員工的傳道分享。在樂根看來，傳道分享是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的能量所在，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導(dǎo)的傳道分享。正因為樂根這種樂于傳道分享的心態(tài)，他很少批評員工，而是把批評轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長。因此，遠博的員工一致認為：“樂董事長是一個非常和藹的當家人。”

為了更好地推動員工的成長，樂根還非常重視對員工思想和觀念的改造，不僅通過宣傳輿論導(dǎo)向等手段讓員工接受遠博創(chuàng)新發(fā)展的改革思路，及時解決在這一進程中的矛盾，而且還舉辦各種創(chuàng)優(yōu)爭先和比賽活動，挖掘員工思想中的先進成份，大力提倡敬業(yè)愛崗精神，引導(dǎo)員工把個人理想與公司發(fā)展目標相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽感，以此激發(fā)員工的高度責(zé)任心。

不僅如此，樂根認為一個企業(yè)最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學(xué)習(xí)。所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據(jù)員工的特點和集團的需要，采取各種方式，對員工進行培訓(xùn)，使員工專業(yè)水平和技能得到提高，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

通過這些傳道式的措施，不僅讓遠博集團有了更多的可用之才，更讓遠博集團形成了強大的凝聚力和競爭力。如今的遠博集團開發(fā)量累計已達30萬平米，并且每年以20%的增量在發(fā)展，建筑公司累計產(chǎn)值達到5個億。

同樣，如果你也能像樂根一樣，樂于對員工傳道分享，你會發(fā)現(xiàn)，你能用的人才越來越多。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無知到預(yù)知的實踐。當然，傳道的過程不是教你學(xué)會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。

“給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的支點，傳道分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。

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