戰(zhàn)略性領導力成功的三大因素

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所謂戰(zhàn)略性領導力，其實非常簡單：確定投資方向，發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，選擇適當?shù)念I導者，然后放手讓領導者選擇適當?shù)墓芾韴F隊，優(yōu)秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒有把領導者與管理團隊及公司戰(zhàn)略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

戰(zhàn)略性領導力三大因素。企業(yè)必須了解影響戰(zhàn)略性領導力成功的三大因素：

根據(jù)相應產品周期階段配置領導人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產品及業(yè)務，有些正在發(fā)展過程中，有些已經成熟，有些則正走向衰落。處于不同產品周期階段的業(yè)務所需要的領導類型大相徑庭。每個階段都要求領導者具備特定的思維方式和技能，應對該階段特有的變化和風險。

不同的戰(zhàn)略性的差異化優(yōu)勢需要不同的領導和執(zhí)行團隊。所有成功的業(yè)務部門或產品都有顯著、持續(xù)的競爭優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。有些是市場營銷能力上的差異化，有些則體現(xiàn)為其特有的革新能力及創(chuàng)造新產品或服務的能力，而有些則體現(xiàn)為一本萬利的能力。領導者和管理團隊必須與企業(yè)戰(zhàn)略性優(yōu)勢相得益彰。

正如公司戰(zhàn)略必須轉變，領導者也同樣需要改變。關鍵在于時機 —沒有什么是永恒不變的。一種戰(zhàn)略可能在十年內是成功的，一位領導者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰(zhàn)略或者該領導者在未來能繼續(xù)保持不敗。

如果你接受公司可以有多種業(yè)務或產品這一事實，那么顯然，公司也需要各類領導人才。你是否看到過一家成功的增長型公司卻找了一個保守的“事必躬親的管理者”?你是否看到過喜歡冒險的領導者在試圖管理保守的、漸進型公司時，屢遭挫折的情形?這些情況確有發(fā)生，而且后果慘不忍睹。由于錯誤的領導，致使事業(yè)失敗，公司的業(yè)務部門和產品線全面潰敗。

以下步驟可以指導公司如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求配置領導人才。

領導力與公司發(fā)展階段掛鉤。與人一樣，業(yè)務和產品線的發(fā)展也要經過四個基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領導。

業(yè)務處于萌芽階段時需要“冒險家”。冒險家具有卓識遠見、積極進取的精神，以及強烈的直覺，喜歡不斷創(chuàng)新，而且具備“殺手”本能。公司達到一定規(guī)模時就需要引進“護理者”。護理者的職能包括發(fā)現(xiàn)并發(fā)展真正的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建一個成功的管理團隊。公司步入成熟期后，需要對業(yè)務進行一定程度的修整，此時需要的是“外科醫(yī)生”。“外科醫(yī)生”的職能包括系統(tǒng)化地選擇盈利的業(yè)務并加大投入，同時收割盈利項目，出售或退出失敗項目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。最后，業(yè)務可能不得不“退出舞臺”，由“殮葬人”接管。“殮葬人”應目標明確，愿意接受清算的結果，但他同時也必須有菩薩心腸。

然而，生命周期并非“天注定”，投資未來盈利的業(yè)務可以創(chuàng)造新的周期。“再造”是一個已經用濫的詞，卻表述了一個很好的理念，即事物可以再生，可以煥發(fā)出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹枝就能更好地成長，枯木再發(fā)新枝。必須有戰(zhàn)略地出售非戰(zhàn)略性業(yè)務，切勿演變?yōu)?ldquo;廉價大甩賣”。成功的外科醫(yī)生都知道，所有資產都有價值，因此當他們計劃削減業(yè)務時，他們會物色需要這些業(yè)務的公司。

關鍵問題是，外科手術完成后，公司該何去何從?過度削減業(yè)務或者沉迷于削減成本，會造成“企業(yè)厭食癥”，繼而出現(xiàn)緩慢而痛苦的死亡過程。當外科手術成功之后，外科醫(yī)生型領導者應當退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險家型領導者。或者，如果時間充裕，也可以選用注重發(fā)展的護理型領導者，前提是護理型領導者著眼于繼續(xù)增加公司的收入和盈利。

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