領(lǐng)導(dǎo)力的“霧霾”

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管理本身不僅是管人理事，讓員工聽(tīng)話和讓事務(wù)清晰并不足夠，管理是通過(guò)一套標(biāo)準(zhǔn)的體系來(lái)組織企業(yè)的力量——企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展所需要的“贏”的力量。

領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一種力，更是一種文化，作為一種文化，它彌漫在整體組織內(nèi)，通過(guò)散發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力特有“氣息”的氛圍來(lái)影響所有的人，以保證這種組織的“贏”的力量可以在正確的框架內(nèi)、按正確的規(guī)范和流程發(fā)揮出來(lái)，然后超常地發(fā)揮出來(lái)，然后一發(fā)不可收，然后一瀉千里……

管理是需要將制度、規(guī)范、流程、職責(zé)、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)起來(lái)，這是硬件部分。領(lǐng)導(dǎo)力是保證管理的成果-作為硬件部分的力量在既定框架和規(guī)范流程內(nèi)充滿激情和斗志地施展出來(lái)，這是軟件部分。管理跟商業(yè)模式和贏利模式相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)力跟人的性格、人的品行、人的偏好相關(guān)。管理體系與領(lǐng)導(dǎo)力體系，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部始終是存在的，軟硬兩面是相輔相成的，他們是支撐企業(yè)立足和前行的兩條腿。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們兢兢業(yè)業(yè)，將他們大部分的精力時(shí)間都花在了公司具體的業(yè)務(wù)上，往往疲于奔命地將企業(yè)帶過(guò)充滿希望的春天和競(jìng)爭(zhēng)激烈的夏天，卻沒(méi)有迎來(lái)豐收的秋天。

為什么?因?yàn)楣芾眢w系和領(lǐng)導(dǎo)力體系這兩條腿瘸了——有領(lǐng)導(dǎo)力體系的企業(yè)缺少管理，有完善管理體系的企業(yè)缺少領(lǐng)導(dǎo)力，而兩者都缺的企業(yè)，就沒(méi)有了腿。那么，即使企業(yè)有很好的“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”或“既得市場(chǎng)”，也很可能最后的競(jìng)爭(zhēng)中落敗。如果可以打一個(gè)比方，我們說(shuō)有管理體系沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力體系企業(yè)是行尸走肉，有領(lǐng)導(dǎo)力體系而沒(méi)有管理體系的企業(yè)是孤魂野鬼，套用時(shí)下流行的話，我們不妨將這些問(wèn)題叫做“管理和領(lǐng)導(dǎo)力的霧霾”!

企業(yè)在不同的階段會(huì)遇到不同的挑戰(zhàn)，所有的挑戰(zhàn)可以分為三個(gè)方面：一是管理體系的挑戰(zhàn)、二是領(lǐng)導(dǎo)力體系的挑戰(zhàn)、三是管理與領(lǐng)導(dǎo)力兩套體系不平衡的挑戰(zhàn)。對(duì)于中小規(guī)模的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力往往是非常清晰的，但管理是比較混亂的。在大規(guī)模企業(yè)中，管理是比較有序的，而領(lǐng)導(dǎo)力是比較渾濁的。這是管理和“領(lǐng)導(dǎo)力霧霾”在企業(yè)不同生命周期的具體表現(xiàn)。

在中小規(guī)模的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)集權(quán)并直接參與了眾多部門的管理，其領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與套路為大家能夠比較熟悉。也正是這種相對(duì)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，造成了團(tuán)隊(duì)主要按老板的思路和吩咐辦事，而不是靠制度辦事。

頂層領(lǐng)導(dǎo)既是管理體系建設(shè)的第一人，往往也是破壞管理體系的第一人，這種管理體系的變化是從上而下的，對(duì)員工來(lái)說(shuō)往往沒(méi)有什么先兆。在這種模式下，執(zhí)行層難以判斷事務(wù)本身的對(duì)錯(cuò)，而于取決于事務(wù)是誰(shuí)安排的。

因此，在中小企業(yè)中，并非是沒(méi)有公司政治，而是非常明顯，在“弱管理、強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)”的情況下，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，跟老板有多么接近及其信任關(guān)系的重要性也要超過(guò)薪酬本身。

那么，在中小規(guī)模企業(yè)內(nèi)部，相對(duì)來(lái)說(shuō)高智商、低情商的人才就有可能流失，流失的過(guò)程又造成頂層更需要直接參與或者干預(yù)各部門的工作，這樣的負(fù)面循環(huán)一二再，再二三，很容易使整體組織陷入經(jīng)營(yíng)的困境。所以，管理體系與領(lǐng)導(dǎo)力的不協(xié)調(diào)，不匹配，或“雙弱”——即兩方面都比較弱，都是長(zhǎng)期困擾中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的難題。

那些在中小規(guī)模狀態(tài)能夠建立迅速建立管理體系和領(lǐng)導(dǎo)力體系的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展，邁入大規(guī)模企業(yè)的行列。在這個(gè)階段，公司的基層、中層、高層劃分比較清楚，規(guī)范制度在原有的基礎(chǔ)上也更加完善。

但隨著組織規(guī)模的龐大，企業(yè)的高層跟中、基層員工的距離遠(yuǎn)了，領(lǐng)導(dǎo)力的影響弱了，作為企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀(這都源自企業(yè)最高決策者的雄心、斗志與激情)彌漫開(kāi)來(lái)非常困難。大家循規(guī)蹈矩做事，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的工作風(fēng)格、思路、想法和追求，他們無(wú)從得知，也不需要關(guān)心。

而我們認(rèn)為，尤其是對(duì)于一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，中基層員工非常需要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力體系直接零距離地接觸到最高決策者的意圖與要求，中基層都能平等地、并行地零距離接觸到頂層領(lǐng)導(dǎo)力的好處，除了能夠保障組織整體的高效率之外，還能履行和堅(jiān)固公司的“陽(yáng)光政治”，避免公司“陰暗政治”及“孤島政治”和產(chǎn)生。

通常認(rèn)為只要“基層做好自己的分內(nèi)事，中層管好他們的事就夠了”的想法顯然是不完全正確的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：即使一個(gè)最基層的清潔工對(duì)整個(gè)組織都非常重要，開(kāi)著手機(jī)MP3、聽(tīng)著音樂(lè)的清潔工將自己的熱情帶到了工作中，他用心創(chuàng)造的干凈整潔、與早晨親切的問(wèn)候，讓所有人開(kāi)始了輕松快樂(lè)的一天。反之，大家的好心情可能因此而被破壞。因此，在強(qiáng)管理模式下，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力體系的要求是更高的，需要讓員工不僅工作在制度下，而且工作在人性中。

今天，在卓越的企業(yè)中，只有不重要的事，沒(méi)有不重要的人。今天，在真正卓越的企業(yè)中，每個(gè)人都關(guān)注大家的事，他們的心、腦與手都在為公司奮斗。今天，領(lǐng)導(dǎo)力必須貫徹、必須彌漫、必須滲透——從領(lǐng)導(dǎo)者到員工，從員工到客戶，從客戶到市場(chǎng)，從市場(chǎng)到股東，領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)是接力賽，每個(gè)員工都是運(yùn)動(dòng)員。

無(wú)論企業(yè)是處于中小規(guī)模階段，或是進(jìn)入了大規(guī)模發(fā)展，并非一定要求管理體系和領(lǐng)導(dǎo)力體系都很強(qiáng)，事實(shí)上“雙強(qiáng)”是非常難以做到的。

在特定時(shí)期，管理與領(lǐng)導(dǎo)力體系兩者之中有一強(qiáng)一弱也是可以的，對(duì)于能夠建立強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)說(shuō)會(huì)減少對(duì)管理體系的依賴，同樣，對(duì)于管理體系很強(qiáng)的企業(yè)說(shuō)也會(huì)減少對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的依賴，但兩者雙弱一定是危險(xiǎn)的。

理體系讓員工發(fā)揮出能力，領(lǐng)導(dǎo)力體系讓員工發(fā)揮出潛力。要保證企業(yè)立足于市場(chǎng)，必須有一項(xiàng)是強(qiáng)的;要保證企業(yè)有發(fā)展，要保證有一項(xiàng)是強(qiáng)的同時(shí)，另一項(xiàng)也不低于市場(chǎng)的平均水平;而卓越的企業(yè)，則一定要保證這兩方面都是強(qiáng)的。

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