中層領導執(zhí)行力低的3大原因

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是否有了動力就一定有好的執(zhí)行力呢?回答是否定的。古語說，“心有余而力不足”，如果光有強勁的動力而不具備行動的能力，也只能是“望洋興嘆”了。執(zhí)行力是每個人職業(yè)素養(yǎng)中必不可少的一部分，那么這方面的問題在企業(yè)中表現得十分突出。

一方面企業(yè)強調任人唯賢，一方面卻在大量使用老鄉(xiāng)、親屬;一方面強調提升工作和產品質量，一方面卻舍不得花錢對員工進行培訓管理。這樣一來，干部隊伍和員工隊伍的素質一直處于低下水平，這樣的一支團隊怎么會有卓越的執(zhí)行力呢?通常執(zhí)行力低下的原因有三：

第一，輕重失調。

很多企業(yè)都缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與可行性的實施方案。在這種情況下，領導疲于奔命地平衡各項目標之間孰先孰后的沖突。而由于戰(zhàn)略的不清晰，高層在企業(yè)將向哪個方向發(fā)展的問題上經常產生沖突。最后的結果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個足以保證組織長期成功的關鍵行為。

確定目標的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關鍵業(yè)務問題的能力。輕重失調緣于對角色的模糊(我不知道做什么)、角色沖突(優(yōu)先要做的事情之間相互競爭與沖突)，以及角色過多(我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情)。

有時候，領導由于需要解決太多無法預料的問題，導致他無法判定哪項任務是需要優(yōu)先解決的而失去章法。隨之而來的是，需要耗費的資源(時間、金錢等)越來越多，中層領導需要投人更多的控制權以支配更多的資源來做出決策。于是，決策權日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權都掌握在高層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。

第二，過程重于結果。

當人們更重視過程而非他們所取得的結果時，價值標準就發(fā)生了改變。例如，如果所做的事情對促進組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會列人考慮的范疇。但如果價值標準是反過來的，領導工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務，這種對結果的偏見很容易使執(zhí)行化于無形。

我們在調查中發(fā)現，多數中層領導都認為，努力解決問題所帶來的風險要等于或大于所獲得的獎勵。采取主動卻不能獲得相應的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業(yè)經營績效過程中所伴隨的失誤時，領導采取創(chuàng)新行為的意向就大為減弱。因為，創(chuàng)新往往就意味著冒險。

這種情況下，領導都會把注意力轉向那些對評估效果有關的目標，或是做一些中層領導極力支持的事情。隨之而來的是，組織成員的責任心大大減弱，他們的投人與努力都朝著形式上的業(yè)績評估傾斜，而正是這些形式上的計劃給組織帶來了危害。

第三，對現實感到無能為力。

無能為力是指組織成員認識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執(zhí)行方案的權力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個：一是責任與義務不明確，二是控制過嚴，三是資源不足。

感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。調查中，四分之三的中層領導認為，他們缺乏必需的資源，如錢、人等。

一個中層管理者曾經說過：“在過去，你可以找職能經理構建一個團隊來做一項事情?，F在由于每個人都非常緊張，這種情況已經不可能了。”在人們著手解決組織難題的時候，。資源的不足尤其讓人感到棘手，但這些都是執(zhí)行方案時不可或缺的支持。

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