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什么是領(lǐng)導(dǎo)力融合的障礙?
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無可否認(rèn),市場(chǎng)上空降高管的存活率偏低是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會(huì)采取比較穩(wěn)妥的策略,通過少量引進(jìn)的方式來提高成功率。
如果要致力于提高空降高管的存活率,就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請(qǐng)的高管和企業(yè)之間的關(guān)系,不能簡(jiǎn)單理解為一個(gè)融入和順應(yīng)的關(guān)系,而應(yīng)是一個(gè)更為復(fù)雜的多層面契合關(guān)系。
這種契合,首先是價(jià)值觀與文化理念的認(rèn)同。
每家企業(yè)的成功,都有其特定的企業(yè)價(jià)值觀的支撐。而每個(gè)成功的高級(jí)企業(yè)管理者,也都有其個(gè)人價(jià)值觀的堅(jiān)持與踐行。千人千面,各有不同,所以要找到從核心價(jià)值觀層面都能夠高度契合的雙方,是一件非常不容易的事情。
其二,一個(gè)人過去的成功,離不開他所處的那個(gè)特定環(huán)境。
他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭(zhēng)端解決的方式、決策方式等等,這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤,他的成功能否在新的公司里復(fù)制?領(lǐng)導(dǎo)力中這可能會(huì)是個(gè)很大的問題。
2012年初,某大型央企集團(tuán)為下屬重要子公司更換領(lǐng)導(dǎo)班子的事件引人矚目。該集團(tuán)進(jìn)行高管調(diào)整的指導(dǎo)思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)弱小的自主品牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行對(duì)換。如此操作的背后考量是集團(tuán)希望這些高管能夠?qū)⑺麄冞^往在合資公司中多年積累起來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),成功帶入目標(biāo)企業(yè)。毋庸置疑,這種做法的初衷是好的,但這種管理思路也會(huì)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。
這種風(fēng)險(xiǎn)主要來自于換將本身可能會(huì)變成一種“形而上學(xué)”。一個(gè)成功的合資公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個(gè)公司,是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境,是否會(huì)水土不服,顯然不是一個(gè)簡(jiǎn)單的拷貝復(fù)制的問題。
而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想,“攪動(dòng)”原來的“一潭死水”,促進(jìn)變革的發(fā)生,那么需要注意的是,現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難,都決定了在今天難以依靠一個(gè)“橫空出世”的領(lǐng)軍人物力挽狂瀾,創(chuàng)造一個(gè)嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要從一個(gè)龐大的體系機(jī)制的層面提供全面保障。如果目標(biāo)企業(yè)不能從根本上改變?cè)瓉硐鄬?duì)陳舊的管理體制與理念,那么所引入的高管也會(huì)在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。
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