領導力法則：軟性領域帶來持久成功

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多數(shù)公司和經理人針對一個問題普遍存在爭論，爭論的主題就是硬性領域(嚴格的財務管理)和軟性領域(可持續(xù)的文化價值觀)。首席執(zhí)行官究竟應該重點關注哪一方面呢，是硬性領域還是軟性領域呢?

有一個正確答案可以適用于所有公司，而且該答案將年年變化。但依據(jù)我的觀察，有過多首席執(zhí)行官在軟性領域投入的時間太少，而且這一點很明顯。從長遠的角度來看，他們的公司將會為這個錯誤付出代價。

以下列舉了導致這個錯誤的三大原因。

·硬性領域更容易量化。對于硬性領域的優(yōu)勢而言，其衡量指標很好理解，例如速度、成本、供應量、物流和資本效率等。這些數(shù)據(jù)的收集、搜索、分析和管理都相對而言比較容易。

·成功的硬性領域投資能夠更快地帶來回報。投資科技以降低成本或縮短供應鏈時間，這些似乎不需要花太多的腦筋。

·首席執(zhí)行官、首席財務官、首席運營官、董事會和股東們在談到財務時有著共同的語言。這些人是公司硬性領域的支持者，他們在數(shù)字方面經驗豐富，游刃有余。對于這些左腦發(fā)達的商業(yè)巨頭們而言，軟性領域看上去像是藝術家、理想主義者、嬉皮士、詩人、神經科醫(yī)生和不切實際的社會改良家們的世界。這就像是一個來自火星，一個來自金星。

由此看來，硬性領域在爭取時間和金錢方面有著更多讓人信服的例子?不是這樣，只是說它們更容易舉例。接下來，我來解釋一下為什么要在公司的軟性領域上投入一定的時間和金錢。

·軟性領域的特征——例如信任、團隊合作、品位和故事——能增強品牌的認知度，推動產品的利潤率，提高股市的市盈率，爭取更多忠實的顧客，以及改善員工的敬業(yè)度。軟性領域的卓越績效是公司脫穎而出的法寶。

·在軟性領域表現(xiàn)出色的公司能做好更充足的準備，成功應對重大戰(zhàn)略性錯誤或災難性破壞。如果沒有出色的軟性領域，這些錯誤和破壞可能會導致公司倒閉。優(yōu)秀的軟性領域可以給公司帶來忠誠、熱情和敬業(yè)。

·公司要想生存和競爭，優(yōu)秀的硬性領域絕對是必需的，但它所提供的是短暫的優(yōu)勢。相對于軟性領域的優(yōu)勢而言，硬性領域的優(yōu)勢更容易被他人復制，在科技和軟件變得更廉價和更容易獲取時，這點尤為如此。

戴爾的回歸

20世紀90年代，戴爾電腦公司(現(xiàn)在更名為戴爾公司)是美國增長速度最快的股票。1990年1月1日投資1,000美元的話，到1999年年末時股票價值會達到近100萬美元。在20世紀90年代，戴爾公司在發(fā)展的道路上呼嘯而過，超越了自己的競爭對手捷威(Gateway)、康柏(Compaq)和惠普。戴爾公司在硬性領域的卓越之處源自于其創(chuàng)始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)對運營和供應鏈的關注。

戴爾公司最著名的就是其對成本的嚴格控制、對物流的準確把握，以及交付的速度，當然還有其完美無瑕的執(zhí)行能力。沒有哪家個人電腦賣家可以在產品選擇的多樣性、價格的低廉、足夠好的質量和交付的速度上與戴爾公司相媲美。

在那個IT部門為員工購買個人電腦和手提電腦的時代，戴爾公司無可挑剔的執(zhí)行力可謂完美。但市場突然向智能手機和平板電腦發(fā)生轉變，而且員工攜帶自己的科技產品來上班，這些變化讓戴爾公司喪失了自身的優(yōu)勢。

現(xiàn)在戴爾公司是一家私營企業(yè)，因此它也有了創(chuàng)造非凡的第二次機會，不用操心股東們對其任何舉動進行事后審查。早期的跡象讓人感到鼓舞。戴爾公司正在提前償還貸款，而且員工士氣正在上揚。這是一個良好的開端。但戴爾公司也需要重新發(fā)掘自己的軟性領域。它必須為我們提供讓人心醉的新產品和服務。它必須讓我們像過去那樣，去關心這家公司和他們的使命，去為它的成功而歡呼。

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)曾經重新把握住了蘋果公司的軟性領域。邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)讓迪士尼公司再次令人激動。戴爾公司也可以做到這點，我也希望他們如此。

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