為何需要建立和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

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對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展的興趣始于1990年代，素質(zhì)模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時(shí)髦，很多領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時(shí)慢慢灌輸高績(jī)效的理念。

例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團(tuán)（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型維度上獲得、維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)直接關(guān)聯(lián)。這些維度直接與RBC執(zhí)行重要而緊急的戰(zhàn)略、重要的核心價(jià)值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰(zhàn)略成功的最佳路線圖是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)。在這一決定之下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是那種具有能夠同時(shí)清晰地理解和執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略能力的經(jīng)理人。因此，期望領(lǐng)導(dǎo)者的技能是“構(gòu)建未來(lái)”及“成功推進(jìn)”。由于RBC是金融服務(wù)業(yè)中的領(lǐng)頭羊，尼克松知道領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“整合領(lǐng)導(dǎo)”的最強(qiáng)大的能力。最后，在一片混沌的金融服務(wù)業(yè)下，RBC需要的領(lǐng)導(dǎo)者是擅長(zhǎng)“領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)變革與創(chuàng)新”。

很多組織的領(lǐng)導(dǎo)力最基本的出發(fā)點(diǎn)都是基于專業(yè)發(fā)展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數(shù)的素質(zhì)模型都制定了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型應(yīng)該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標(biāo)準(zhǔn)，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展、高潛力確認(rèn)過(guò)程和繼任管理體系都有所體現(xiàn)，將這些標(biāo)準(zhǔn)作為甄選、晉升和調(diào)薪的基本標(biāo)準(zhǔn)。

由于最近幾年對(duì)企業(yè)高管在運(yùn)營(yíng)道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質(zhì)模型已經(jīng)進(jìn)一步擴(kuò)展到將企業(yè)價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。360度反饋工具得到了普遍運(yùn)用，素質(zhì)模型的這一位置對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展與評(píng)估領(lǐng)域的重要性現(xiàn)在也已經(jīng)得到了很好的鞏固。

為何需要建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)不能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略不能得以有效實(shí)施；企業(yè)由一個(gè)企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)集團(tuán)或由一個(gè)經(jīng)營(yíng)層變多個(gè)子經(jīng)營(yíng)層，公司理念難以得到認(rèn)可；企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大而需要新人勝任新職，但在公司內(nèi)部找不到合適的人選或當(dāng)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人離開后，公司內(nèi)部沒有合適人選能接替現(xiàn)有職位；企業(yè)快速發(fā)展而企業(yè)不得不超速提拔候選人。

合易項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、能力符合企業(yè)文化，行為可見

2、廣泛宣傳，做到“倡導(dǎo)能力”深入人心

3、將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型模型無(wú)縫連接到整個(gè)人力資源系統(tǒng)中

素質(zhì)模型至少有三個(gè)關(guān)鍵獲益：明確性、一致性和互通性。

明確性的優(yōu)勢(shì)是可以幫助組織確立對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色有重要影響的清晰的期望值，包括行為模式、能力、道德標(biāo)準(zhǔn)以及價(jià)值觀等。對(duì)那些熱衷于領(lǐng)導(dǎo)者角色的人而言，素質(zhì)模型為一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展計(jì)劃提出了一個(gè)基礎(chǔ)。既然素質(zhì)模型中內(nèi)含了反饋工具，經(jīng)理人員可以更為容易而快捷地確定自己的優(yōu)勢(shì)及發(fā)展需求，而不是僅僅停留在通過(guò)反饋調(diào)查得出的一系列評(píng)估結(jié)果上。

一致性通過(guò)為組織的管理層建立了一個(gè)量身定制的模型，這個(gè)模型為組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行提供了一個(gè)最為基本的溝通框架與語(yǔ)言。例如，當(dāng)素質(zhì)模型應(yīng)用到整個(gè)組織范圍內(nèi)時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)會(huì)采用對(duì)話的形式來(lái)識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型技巧與行為，并放在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行評(píng)估。而不管是在新澤西還是在新加坡，經(jīng)理人員都有更好的機(jī)會(huì)了解在組織內(nèi)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的技能與行為模式。絕大多數(shù)的素質(zhì)模型都會(huì)圍繞反饋流程來(lái)構(gòu)建，這樣，經(jīng)理人員或高管人員是否具備某一特定的能力或素質(zhì)都可以進(jìn)行量化式鑒別。量化管理也可以使組織內(nèi)的管理人員采用統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，更為準(zhǔn)確地確定自己的管理人員所具有的特定能力，并隨著時(shí)間的發(fā)展而對(duì)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)。

第三個(gè)優(yōu)勢(shì)是互通性，這是相對(duì)其他人力資源管理流程而言的。素質(zhì)模型為企業(yè)的其他人力資源管理流程提供了基本的規(guī)范。素質(zhì)模型可以推動(dòng)績(jī)效評(píng)估、反饋流程、高潛力人員的識(shí)別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。

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