集團信息化一半是市場一半是計劃

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"我們的信息化，可以說一半是市場，一半是計劃。"這是人本集團信息咨詢服務公司總經(jīng)理李宗安的開場白。作為人本集團曾經(jīng)的信息部經(jīng)理，李宗安這樣評價當下人本集團的信息化建設。

人本集團創(chuàng)立于1991年，15年來持續(xù)快速發(fā)展，已成為一家集工、商、貿(mào)為一體的全國無區(qū)域企業(yè)集團，產(chǎn)業(yè)從最初的單一軸承制造發(fā)展到汽車零部件、機電物流和商業(yè)超市等多個產(chǎn)業(yè)，擁有成員企業(yè)100余家，在日本和美國設有公司。公司現(xiàn)有員工8900余人，2004年集團銷售收入26億元，2005年集團銷售收入計劃將超過30億元。

作為這么一個大家庭的信息大管家，李宗安提出了一條創(chuàng)新之路。

2001年李宗安來到人本集團的時候，這里只有一個電腦維修部，兩名員工就掛靠在別的部門之下。2003年，人本集團的信息部成立了。為了進一步適應集團的發(fā)展，李宗安又開始了新道路的探索。在2005年初，人本集團信息咨詢服務公司正式掛牌。

李宗安說，集團老總對這個新成立的信息咨詢服務公司提出了三點要求：收費低、效率高、服務好。而這個要求恰恰也是成立新公司來運作的最大利處。原來作為一個信息部門來為集團服務的時候，因為限制比較多，所以員工積極性不夠高，而且在成本核算上各分子公司也多會造成資源浪費。

那么，怎么來理解這個"市場與計劃"的關系呢？李宗安進一步解釋，這個信息咨詢公司，也就是這個30人的隊伍是一個獨立核算的公司，每年集團會給這個公司幾十萬的資金，作為新技術的推廣應用，其余的收益則來自于收取各分子公司的服務費。在這一點上，計劃的一面顯現(xiàn)出來了，那就是集團的企業(yè)標準部會制定相關的收費標準，來約束信息咨詢公司對分子公司服務的收費情況；但是在通常情況下，各分子公司也要接受這個指定的信息咨詢服務公司的服務，除非是在該公司不能滿足他們的技術要求的情況下，才可以去接受別的IT公司的服務。但是李宗安說，這種現(xiàn)象幾乎是不存在的。換句話說，人本集團就是人本信息咨詢服務公司最大的客戶，也是主要的客戶。這是人本集團內(nèi)部計劃的體現(xiàn)。

但是作為一個獨立的公司，當然有一個市場化運作的法則存在。這個市場化也給了李宗安很大的靈活性。在為人本集團服務好的情況下，李宗安帶領他們的團隊也進行了相應的軟件開發(fā)工作。他們根據(jù)自己在集團多年來的經(jīng)驗，開發(fā)了一系列的應用軟件，"目前溫州60%以上的商業(yè)超市都在使用我們開發(fā)的系統(tǒng)。"李宗安相當自豪的說。

重在過程

李宗安的四年是人本集團信息化成長的四年。帶著之前在國企的工作經(jīng)驗，結合自己在高校的理論知識，李宗安把人本集團的信息化逐步送入正軌：

籌建信息隊伍，改變維護現(xiàn)狀。在此之前，超市的信息維護是由另一家公司來完成的，由于那家公司人手有限，有時一個小問題拖了很久還得不到解決，同時機器缺少應有的保養(yǎng)，故障頻頻發(fā)生。為此，在李宗安的倡議下，超市成立了信息服務中心，建立了完善的服務體系，不僅徹底改變了維護現(xiàn)狀，每年還為公司節(jié)約了10多萬元維護費。

改變服務觀念，提高設備完好率。以前超市的設備是被動的修理，平時很少查看、保養(yǎng)，從而造成POS機損壞率達30%。李宗安要求信息中心轉被動為主動，主動的去服務、去保養(yǎng)、去引導、去管理。從而較好地預防了故障的發(fā)生，延長了設備的使用壽命，使超市的信息設備的完好率達到了100%。

加強隊伍建設，提高整體技能。根據(jù)信息服務中心技術人員各自的專長，李宗安制定了不同的發(fā)展方向，強調協(xié)作精神，公司每月都進行至少一次的內(nèi)部信息技術交流，及時分享所學新知識及工作創(chuàng)新成果。這一舉措，使超市的信息隊伍在短時間內(nèi)整體水平迅速提高。他還經(jīng)常與各位成員頻繁溝通，引導增強服務意識，要求他們學會在重復的工作中創(chuàng)新，在創(chuàng)新的過程中快速成長，在成長的過程中不斷總結、提高。

合理資源配置，狠抓成本控制。為了對信息資源進行合理配置，挖掘設備使用潛力，李宗安專門設計了《信息資源狀況登記表》來監(jiān)控各部門信息設備使用情況，較好地杜絕了大量閑置資產(chǎn)。建立了內(nèi)部郵件系統(tǒng)，減少了打印、傳真及電話使用率，大大降低了辦公成本；此外，李宗安還經(jīng)常通過上網(wǎng)查詢和電子郵件方式，對上海、北京、杭州等地的信息設備進行詢價了解，隨時掌握最新最低的價格，為公司盡可能地節(jié)約每一筆開支。

制定信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，注重項目成功實施。為了促進公司的快速拓展，李宗安根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了五年內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)全面信息化的遠景規(guī)劃目標。在實施過程中，他善于換位思考，站在信息的角度去看管理和業(yè)務，又站在管理和業(yè)務的角度去看信息的實現(xiàn)，確保了每個信息項目的成功實施。

在人本集團工作的4年中，李宗安的努力結出了豐碩的成果：他充分挖掘國產(chǎn)POS機資源替代進口機器，為公司每年節(jié)約100多萬的信息設備成本；成功開發(fā)和實施了臺州、寧德、金華和杭州人本寶裕等商場的信息系統(tǒng)，強化了系統(tǒng)的統(tǒng)一，加強了對分公司的監(jiān)控和管理，調整理順了管理及業(yè)務流程；隨著MCLS的深入應用，通過自動補貨的實施，使商場的庫存和缺貨率大幅降低，通過系統(tǒng)分析出了近1000萬元的積壓庫存；他主持構建的VPN防火墻和防病毒安全體系，將公司系統(tǒng)病毒感染率由原來的100%降低到了不足3%，保證了數(shù)據(jù)安全，保護了公司商業(yè)機密；同時通過VPN的建設為公司每節(jié)約數(shù)十萬元的專線費用；他主持了全集團OA系統(tǒng)的調研、選型、實施及客戶化開發(fā)，使超市分子公司及集團都開始使用OA系統(tǒng)，實現(xiàn)了網(wǎng)上辦公；而隨著供應鏈管理系統(tǒng)SCM的深入推廣，吸引了數(shù)百家供應商使用，與供應商取得了雙贏的結果，并帶動了網(wǎng)站訪問量的增加和網(wǎng)上購物量的增加。

作為溫州市"八個一"信息化樣板工程，人本超市公司在2004年5月獲得了溫州市政府補助的100多萬元的信息設備。與此同時，5300萬元的"企業(yè)全面信息化"項目向溫州市申報重點信息化項目，溫州市經(jīng)委已批準立項4700萬元的"協(xié)同商務系統(tǒng)"項目也已向"國家倍增計劃"申請立項，并得到了國務院全電辦的立項批準。

讓企業(yè)重視CIO

思考的路上，每一步都是成長。在推進人本集團信息化的路上，李宗安在實踐中提升自我。CIO怎樣得到企業(yè)的重視？李宗安從做人、做事、做好項目管理等方面做了精彩的闡述。

李宗安認為，CIO在做人方面，對自已的身份角色定位不準。其實，對于一些規(guī)模較大的公司來說，歸納起來CIO應有四種不同的角色：IT主管、技術及業(yè)務戰(zhàn)略家、企業(yè)高層管理者的高級顧問、企業(yè)信息化的建設者和經(jīng)營者。由于要實實在在的進入這四種不同而又相互關聯(lián)的角色，CIO必須處理好幾種不同的關系。

第一種關系是與企業(yè)高層管理者，人們都說企業(yè)信息化是"一把手工程"，這一層關系處理好了，獲得了最高層的支持，你就有了辦事的尚方寶劍。

第二種關系是與其它職能部門或業(yè)務部門的主管，這層關系也相當關鍵，要從解決他們實際的問題出發(fā)，不要大談特談信息技術，會使人厭煩，要多從業(yè)務管理的角度去交流，要學會傾聽。

第三種關系是與IT技術的使用者，這一層關系處好了，有利于信息的具體實施，這一層面對的主要是操作者，系統(tǒng)好不好用，他們最有發(fā)言權。

第四種關系是與IT部門的成員，這一層關系主要是內(nèi)部管理，有了他們的大力支持，步調一致，才能真正將項目做成功，因為真正與服務對象打交道的是這些IT人員，他們的執(zhí)行力完全可能決定項目的成敗。

事情做好了，才有成績，才有說話的空間。

只想不干，一定是空想，沒有實績；只干不想，一定是肓干，沒有創(chuàng)新；只有邊想邊干，邊干邊想，才能不斷進步，不斷創(chuàng)新。要講究方法，方法是邊干邊想琢磨出來的。結合自身的經(jīng)驗，李宗安認識到，要推進企業(yè)信息化也要找到最佳契入點，要做好信息化的規(guī)劃，掌握好企業(yè)信息化的節(jié)奏，特別是在基本沒有信息化的企業(yè)里，要以實用為第一原則，見效快的項目先上，逐步培養(yǎng)企業(yè)的信息化意識，讓企業(yè)認識到信息化的確能帶來看得見的效益。

推進企業(yè)信息化要從解決主要矛盾入手，為其它部門主管分憂解難，了解他們現(xiàn)在最頭痛的事情是什么，如何通過信息化的手段為他們解除煩惱。對于一個較大的信息化項目，要提出多種可選的方案，由領導決策。當項目被打回來時，領導總會給CIO一個理由，按照他的意思立即進行修改和進一步完善，再遞上去，有可能再打回來，再完善，再遞上去……直到批準為止。

在項目管理上對CIO的要求首先必須要明確的是信息化項目的目標和范圍。明確目標容易，控制范圍則比較困難。在信息化項目的推進過程中，必須緊緊地抓住項目的目標，嚴格地控制項目的范圍。否則，項目范圍無限擴大，造成項目拖期，最終偏離目標，使項目的主要目的不能達成。通常在項目立項之初，企業(yè)對自己的需求不是很清楚，只有一個概略的要求。隨著項目的開展，各級業(yè)務人員對系統(tǒng)逐漸熟悉，就會產(chǎn)生很多需求，而其中相當大一部分是非關鍵性需求，而要解決這些非關鍵性需求卻需要投入大量資源和時間，所以在信息化建設中，一定要對一些次要的需求加以屏蔽，或分步實現(xiàn)，不宜一上來就給項目設置過多的目標，從而淹沒了關鍵需求。

第二信息化項目的預算及成本控制也將是一項十分重要的工作，很多項目在立項之初，CIO們?yōu)榱巳〉美习逯С?，常常會做一個較緊的預算，有意無意之間漏掉一些，而項目一旦展開，各項預算外支出紛至沓來，造成預算嚴重超支，這種超支部分往往讓老板不勝其煩，這會影響CIO在老板心目中的地位。另外在成本控制方面，對應用軟件的價格和實施周期要有正確的評估，有很多軟件商為了得到這個單子，是很不負責的，什么都敢承諾。這時，作為企業(yè)CIO，就要保持清醒的頭腦，根據(jù)企業(yè)實際需要，用自己的專業(yè)知識，進行甄別，控制好成本，這個成本不僅僅是采購成本，還有實施成本，使用成本等。

第三要做好項目選型工作，由于系統(tǒng)選型對企業(yè)信息化建設成敗起著至關重要的作用，很多業(yè)內(nèi)人士認為，管理信息化的最大風險之一，莫過于選型失當，一旦選錯，預示著這個項目已失敗了一半。對于CIO來說，要掌握較深的專業(yè)知識，尤其對你所在行業(yè)的管理運作和信息技術兩方面的專業(yè)知識，不要寄希望于學院派的專家教授們，必須親自主刀。

第四就是項目的計劃和執(zhí)行，這是一項關鍵工作。對各項任務的時間要求、質量要求、交付成果、資源配給等做出科學合理的安排。同時，能隨時根據(jù)實際變化調整各項工作的優(yōu)先級。項目計劃工作中項目的工期和預算是計劃的關鍵，如何控制工期關鍵在于對項目有一個正確的預期，這里也需要學習一些先進的項目管理技術如PERT計劃評審技術、WBS工作結構分解等，只有這樣才能牢牢掌控信息化項目，保證項目的成功。有些CIO們通常不能正確定位信息化項目在企業(yè)中的位置。在項目開始之時總是要求軟件公司在很短的周期內(nèi)完成項目，但項目一旦展開，企業(yè)方并未將信息化項目置于應有的高度。項目開展總是受到其它各項工作的沖擊，最后導致項目一拖再拖，未有窮期。

來源：《信息系統(tǒng)工程》