CIO整合龐大的IT系統(tǒng)

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Dave Hansen：CIO更多考慮的應(yīng)該是如何改進(jìn)IT部門與業(yè)務(wù)部門間的關(guān)系。與Dave Hansen比起來，壓力再大的CIO，恐怕都會(huì)覺得輕松不少，因?yàn)镈ave是CA的CIO。

CA本身就是幫用戶優(yōu)化IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)IT管理的企業(yè)。Dave 服務(wù)的人雖然只是CA的普通員工，但這些普通員工到了用戶那里，都是指點(diǎn)用戶CIO該如何建設(shè)IT系統(tǒng)，如何優(yōu)化IT業(yè)務(wù)的高手。當(dāng)這幫高手們的CIO，壓力可想而知。

從甲方到乙方

Dave之前是在CA的用戶方工作。五年前他是一家紙漿公司加拿大分公司的IT部門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施及技術(shù)的引進(jìn)和集成?！拔覀兡菚r(shí)候是CA的用戶，也許正因?yàn)檫@點(diǎn)，CA把我挖了過來。”Dave回憶說。2002年，Dave加入CA，并于2003年被任命為CA負(fù)責(zé)全球預(yù)售業(yè)務(wù)的副總裁。

CA挖來Dave的主要原因確實(shí)是看重他的工作經(jīng)歷，認(rèn)為他有用戶方——甲方的親身感受，即使到了CA這個(gè)乙方，也能夠站在甲方的立場上，與CA的用戶進(jìn)行溝通和交流。不過，Dave很快又被多加了一個(gè)頭銜——CIO。這一下，在CA的內(nèi)部Dave也成為了乙方。

Dave自己認(rèn)為，他在CA的 CIO這個(gè)位置上面臨的最大挑戰(zhàn)是如何整合龐大的IT系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)服務(wù)。目前，CA的IT建設(shè)從驅(qū)動(dòng)力上分為兩種：一是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。比如業(yè)務(wù)部門有新的需求，因此需要上新的系統(tǒng)或是整合現(xiàn)有系統(tǒng)。另一種是監(jiān)管驅(qū)動(dòng)。最簡單的例子就是SOX(薩班斯法案)的遵從。對(duì)CA來說，IT部門治理、安全、管理的三大職責(zé)中，治理是排在首位的。畢竟現(xiàn)在美國對(duì)上市公司的審查很嚴(yán)格，誰都不敢掉以輕心。

“我認(rèn)為目前的法規(guī)遵從太嚴(yán)格了，甚至可以說是從以前不管的極端到了另外一個(gè)很嚴(yán)的極端。這其實(shí)會(huì)損害企業(yè)的靈活性，而且會(huì)讓企業(yè)增加很高的成本?！盌ave用自己的觀點(diǎn)這樣評(píng)說目前的SOX法案。同時(shí)他透露，目前美國一些企業(yè)的CIO經(jīng)常不定期地舉行研討會(huì)，研討法規(guī)遵從及法律是否規(guī)定太嚴(yán)厲等問題，希望能夠給監(jiān)管機(jī)構(gòu)施加一定的壓力，讓他們“能夠回撤一步”。

IT投資賬目明晰

CA每年對(duì)IT的投入是1.45億美元。這對(duì)于一個(gè)年?duì)I業(yè)額50億美元的企業(yè)來說，不是小數(shù)字。其中，8000萬美元用于人員開支，包括工資、福利、培訓(xùn)等;1500萬美元用于新添設(shè)備的開支。目前，CA的IT部門有600多人，大約占整個(gè)CA員工的4%。

與很多CIO遭遇的問題一樣，Dave也必須核算清楚IT部門的成本，以及為了上馬一個(gè)系統(tǒng)，花了多少錢，又節(jié)約了多少錢。但是，Dave并沒有很合適的方法向董事會(huì)證明自己哪個(gè)項(xiàng)目建得有價(jià)值，替企業(yè)節(jié)約了多少錢，也只能在內(nèi)部評(píng)估使用了某個(gè)系統(tǒng)后節(jié)省了多少人力、多少差旅費(fèi)等。

目前，IT部門仍然是CA的成本中心。在Dave的計(jì)劃中，這個(gè)財(cái)年結(jié)束后，IT部門要將1.45億美元分?jǐn)偟礁鱾€(gè)業(yè)務(wù)部門的每一個(gè)人。到下一個(gè)財(cái)年，Dave希望分?jǐn)偟矫總€(gè)人頭上的成本是零。當(dāng)然，這種零成本并不意味著真的是IT部門沒有成本，而是按照財(cái)務(wù)分?jǐn)偧皟?nèi)部核算后，IT部門能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡。

支招人的意見不能都聽

CA的IT部門服務(wù)的人，都是IT方面的內(nèi)行或?qū)＜?。Dave給這樣一群專家服務(wù)能行嗎?很多人都替Dave捏著一把汗。

確實(shí)如此。Dave在很多時(shí)候是無奈但也欣喜的。一旦IT部門有規(guī)劃出臺(tái)，要上馬新系統(tǒng)或整合信息資源時(shí)，公司內(nèi)部的IT高手們幾乎都會(huì)給出自己的意見與建議。Dave索性按照部門給時(shí)間讓他們充分發(fā)揮，盡量征求各種人的想法，并納入到自己的體系中來。“不過，他們的意見和建議也不能都聽，否則什么規(guī)劃和項(xiàng)目也執(zhí)行不下去?！盌ave也有自己的主意。

目前，CA也使用了很多第三方的軟件，比如SAP的erp系統(tǒng)、Salesforce.com等。Dave認(rèn)為，企業(yè)在做IT之前一定要先搭好架構(gòu)，然后再選擇具體產(chǎn)品。而目前CA選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)就沒什么創(chuàng)意：先看各種報(bào)告，比如IDC的排名等，選擇前幾位的供應(yīng)商;然后打聽同行都在買什么，借鑒一下;最后再請(qǐng)幾個(gè)中意的廠商來做演示。“目前我們自己的應(yīng)用太多了，應(yīng)該多使用別人的產(chǎn)品，這樣才能互相學(xué)習(xí)與借鑒?！盌ave這樣認(rèn)為。

勇做新品試驗(yàn)田

Dave現(xiàn)在所領(lǐng)導(dǎo)的IT部門是CA最大的一塊試驗(yàn)田。只要有新產(chǎn)品研發(fā)出來，IT部門都會(huì)盡量試用。甚至在很多時(shí)候，如果IT部門試用不滿意，該產(chǎn)品就不能上市?，F(xiàn)在，CA向用戶推出了EITM(Enterprise IT Management，企業(yè)IT管理)的概念，有100多款產(chǎn)品，其中70%的產(chǎn)品在IT部門使用過。通過收集IT部門的使用意見，CA會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改。

Dave還充當(dāng)著“游說大使”的角色。由于他的特殊身份，Dave經(jīng)常把在CA做 CIO的經(jīng)驗(yàn)與CA的用戶進(jìn)行交流，共同探討如何應(yīng)對(duì)法規(guī)遵從，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門不斷變化的需求，以及應(yīng)對(duì)IT如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配等問題。

同時(shí)，Dave認(rèn)為，目前大規(guī)模應(yīng)用SOA還未到時(shí)機(jī)，所以CA的IT部門目前只是關(guān)注SOA，并沒有把其放在工作中的重要位置上。另外，讓Dave煩惱的是，他目前用的是海波龍的BI，由于海波龍已經(jīng)被Oracle并購，在服務(wù)方面肯定會(huì)有個(gè)銜接的過程。針對(duì)這種情況，Dave認(rèn)為，既然軟件企業(yè)的并購不可避免，那就應(yīng)該在簽合的同時(shí)，再簽一個(gè)服務(wù)完善的合同，這樣即使那個(gè)軟件企業(yè)被并購了，并購的企業(yè)也會(huì)按照合同履行責(zé)任的。

“CIO確實(shí)應(yīng)該了解技術(shù)，但這不該是他的重點(diǎn)。CIO更多考慮的應(yīng)該是如何改進(jìn)IT部門與業(yè)務(wù)部門間的關(guān)系。”Dave給自己這樣定位。

高效CIO的六個(gè)習(xí)慣

1.全面應(yīng)用客戶關(guān)系管理觀念

企業(yè)中的每個(gè)人，不論是門衛(wèi)還是CEO，你都應(yīng)該把他看成是你的“客戶”。對(duì)待每一個(gè)“客戶”的時(shí)候，就假想他是擁有提升或是開除你的權(quán)利的人，這樣你就會(huì)全力以赴去工作。特別是，因?yàn)樵贗T領(lǐng)域，這種做法很少見，所以就顯得更加有效果，有成績。

2.切忌工作中使用專業(yè)術(shù)語

作為企業(yè)中的CIO，必須能夠有效地與那些非技術(shù)人員進(jìn)行溝通。如果你不能和企業(yè)中其他部門的負(fù)責(zé)人一起在非技術(shù)領(lǐng)域的商業(yè)問題(比如廣告、財(cái)務(wù)、市場推廣、銷售、不動(dòng)產(chǎn)等等)上進(jìn)行30分鐘以上時(shí)間的溝通，那么你想進(jìn)入任何一個(gè)管理職位的希望都是非常渺茫的。應(yīng)該養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：在一個(gè)星期中，盡可能地與那些不是IT部門的經(jīng)理、董事等進(jìn)行交談，同時(shí)有意識(shí)地回避技術(shù)類問題的討論。這些日常生活中的意見交換，尤其是在高層管理者之間的，將向人們傳輸這樣一個(gè)信息：你更像是一個(gè)懂得管理的人，而不是那種只知道技術(shù)的人才。

3.成功是屬于團(tuán)隊(duì)的

在工作中，你應(yīng)該更加注意到這一點(diǎn)。你對(duì)他人應(yīng)該持有的基本態(tài)度，事實(shí)上與你處在組織中的相對(duì)位置并沒有太大的關(guān)系。尊敬下屬，會(huì)幫助你降低你部門員工的離職率，并且得以向高層管理者展示你的管理才能。

4.創(chuàng)造服務(wù)觀念

在你直接管轄的員工中，要求他們做到良好的客戶服務(wù)。你應(yīng)該建立起一種形象：“我不能容忍糟糕的客戶服務(wù)，我會(huì)竭盡全力去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)那些客戶服務(wù)做得好的人。”這些價(jià)值觀的建立將會(huì)創(chuàng)造一個(gè)提供“額外服務(wù)”的部門或企業(yè)文化，同時(shí)也將幫你樹立良好的信譽(yù)。

5.謙虛的美德

對(duì)任何人都不能持有高高在上的態(tài)度。一次謙虛謹(jǐn)慎的意見交換，可以抵得上你艱苦的游說和爭辯。

6.始終如一地保持服務(wù)水平

保持服務(wù)水平比所有技術(shù)能力更為重要。許多有天賦的技術(shù)人才，最后不得不離開他們的工作崗位，是因?yàn)樗麄儧]有掌握這一原則。很多時(shí)候，技術(shù)人員完成了某項(xiàng)東西或是一個(gè)項(xiàng)目，卻從不讓客戶知道這件事情已經(jīng)完成。所以，永遠(yuǎn)追蹤并保持你的服務(wù)水平可以事半功倍。(CEOCIO)