IT助力長虹集權(quán)轉(zhuǎn)型

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今年年初，四川長虹電器股份有限公司一改近幾年的低調(diào)作風，請來臺灣女藝人林志玲做代言人。廣告中的林志玲以一身另類、前衛(wèi)的金色造型與長虹新推出的時尚手機相呼應。與此同時，鳳凰衛(wèi)視播出的長虹新廣告中，新一代“才女掌門人”徐靜蕾以知性的語調(diào)推薦著長虹“快樂創(chuàng)造C生活”的3C信息家電。3C由Clever、Comfortable、Cool（聰明、舒適、酷）組成，它涵蓋了長虹旗下現(xiàn)有的家電、移動電子、電子部品、電源等多種產(chǎn)品。

任宗貴： 其實， 一個企業(yè)無論是‘統(tǒng)’還是‘分’，只要牢牢抓住3 點——人、錢和IT 就可以曾經(jīng)憑借彩電產(chǎn)品“一招打天下”的長虹，一掃昔日單調(diào)的形象，開始走細膩、多元化的產(chǎn)品路線。2004年，從趙勇重回離開3年的長虹并擔任董事長起，長虹就“刻意”回避外界關(guān)注的目光，悄然拉開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的帷幕。近3年過去了，如今長虹基本實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型目標。有數(shù)據(jù)顯示，在過去幾年中，長虹的彩電產(chǎn)品銷售比重由原先的90%以上調(diào)整到現(xiàn)在的50%，曾經(jīng)的“彩電大王”正全面向電子產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴張。

其實，這個格局早在長虹的“倪潤峰時代”就已初步顯形，但是直到趙勇重新接管長虹，才最終呈現(xiàn)出來。究其原因，一方面是外部市場競爭壓力產(chǎn)生了“加速”作用；更重要的推動力則來自趙勇做出了長虹“40多年來的最重大變革”——將經(jīng)營管理權(quán)下放給企業(yè)的各個產(chǎn)業(yè)群，讓它們最大限度地發(fā)揮潛能，以期實現(xiàn)多元化發(fā)展。用趙勇的話來說，這是一次“從火車頭到聯(lián)合艦隊的轉(zhuǎn)變”。作為變革掌舵者，趙勇不僅要將權(quán)力下放，還要采取有效的手段以避免“一放就亂”式的管理失控。于是，如何在分權(quán)與集權(quán)之間摸索到最佳平衡點，成為長虹實現(xiàn)這次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。

分而治之

2004年，趙勇重回長虹執(zhí)掌帥印，那時的長虹處于艱難時刻。當時，長虹身陷Apex官司，又遭遇市場上彩電價格戰(zhàn)的輪番轟炸，長虹在彩電市場的業(yè)績和份額雙雙下滑，一度陷入虧損狀態(tài)。

在這樣的形勢下入主長虹，趙勇一上任即開始走多元化道路，這一戰(zhàn)略并沒有出乎外界的意料。按照他提出的著名的“三坐標”發(fā)展戰(zhàn)略，即從產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式方面向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，進行技術(shù)創(chuàng)新并尋找結(jié)盟。長虹經(jīng)過兩年多的積累以及自身技術(shù)研發(fā)和并購，逐步進入到白色家電、電子、IT等多個新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

不過，長虹在戰(zhàn)略擴張中還是被絆住了手腳，它同許多國有大企業(yè)一樣，長虹實行的是集權(quán)式管理架構(gòu)，好處在于集中管控，缺點也同樣明顯——事無俱細，都需要層層上報、層層審批，甚至小到2000元的花費都需要集團總經(jīng)理親自審批，效率低下。長虹的一位老員工回憶，以前等待簽字的人常在總經(jīng)理辦公室門口排隊。集權(quán)式管理模式嚴重制約了長虹的多元化發(fā)展，各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況本來不盡相同，以前即使是一個供應商出了點兒小問題，也要逐級匯報集團總部?！笆聦嵣?，集團總經(jīng)理接觸市場的機會不一定會比子公司的老總多，這些決策有時還得再返回下面老總那里做。”長虹經(jīng)營管理部部長任宗貴說。

為了打破這一局面，2006年11月，趙勇在長虹推行了全新的組織結(jié)構(gòu)和管控模式，將旗下公司劃分為多媒體、白色家電、零部件、海外等4大戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）；另外，與四大SBU平行的是長虹佳華、國虹通訊、信息技術(shù)、虹微公司等以及其他子公司、經(jīng)營實體等。

為了給這些SBU賦予最大的權(quán)利，趙勇宣布，SBU將采用模擬公司制，每個SBU都設(shè)有自己的董事會，其董事長可以真正行使對本SBU的錢、物、事進行管理與決策的權(quán)力。新的組織結(jié)構(gòu)顛覆了長虹幾十年來所采用的縱向一體化的結(jié)構(gòu)，宣告了長虹“大鍋飯”時代徹底結(jié)束。現(xiàn)在，長虹的每個SBU都有自己的經(jīng)營管理權(quán)，與權(quán)利對等的永遠是責任，權(quán)利大大增強了每個SBU的盈虧意識。

這種變化，身在集團總部的任宗貴也強烈感覺到了?，F(xiàn)在，他所在的經(jīng)營管理部已由之前的管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榉詹块T——為各個SBU提供服務支持。原先，經(jīng)營管理部的職責是管理長虹旗下共50多家公司的業(yè)務流程和規(guī)劃以及IT實施，并對下面公司有監(jiān)督管理的權(quán)力，如下面公司的IT沒做好，經(jīng)營管理部有權(quán)扣發(fā)其總經(jīng)理的獎金。現(xiàn)在，經(jīng)營管理部和各SBU之間很大程度上是服務和被服務的關(guān)系，SBU需要花錢才能購買到經(jīng)營管理部的IT服務。這樣一來，SBU在花錢購買IT服務時，就必須考慮投入產(chǎn)出比，從而變得精打細算起來。

“SBU是將長虹徹底市場化的一種做法?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士如是評價分權(quán)給長虹帶來的好處——與其時時刻刻處在“一榮俱榮、一損俱損”的擔憂中，還不如鼓勵各自發(fā)展，長虹集團沒準能從中找到下一個利潤增長點。

分權(quán)有道

當初，趙勇的“聯(lián)合艦隊”方案甫一出臺，就有人指出，在到處都在抓集中管理的年代談“分權(quán)”，實在有些冒險。對這樣的擔憂，趙勇給出的答案是“分而不亂”。為了做到分而不亂，趙勇為轉(zhuǎn)型訂立了“四項基本原則”—— 一套制度、統(tǒng)一的核心價值觀、統(tǒng)一的品牌管理、資源整合與業(yè)務協(xié)同。其中，最關(guān)鍵的是第四項，“分而治之并不是變成一盤散沙，而是要建立在資源整合、業(yè)務鏈高效統(tǒng)一的協(xié)同供應鏈之上的分散管理?！壁w勇把這個任務交給了經(jīng)營管理部。
 
“其實，一個企業(yè)無論是‘統(tǒng)’還是‘分’，只要牢牢抓住3點——人、錢和IT就可以?！比巫谫F一語概之。IT在其中是重中之重，長虹將IT系統(tǒng)視為統(tǒng)一流程、制度、語言的工具。雖然長虹集團按照產(chǎn)業(yè)被“分”成各個SBU，但整個集團卻堅持建立在一個統(tǒng)一的IT平臺之上，并且在同一個OA平臺之上工作。

無形的IT平臺大大增強了長虹SBU之間彼此的協(xié)作和認同感，使“各自為政”的SBU彼此并不陌生。同樣有認同感的，還有新被并入進長虹的公司。這幾年，長虹為拓展產(chǎn)業(yè)鏈，并購了美菱家電、華豐電子等多家企業(yè)。這些企業(yè)進入長虹的頭一件事，就是被聯(lián)通到長虹的硬件網(wǎng)絡中，納入到集團之下；然后經(jīng)營管理部會在最快的時間內(nèi)，將集團的流程、規(guī)范，通過erp系統(tǒng)推進到新企業(yè)中去。不論這家公司今后進入到哪個SBU中，由于預先的采購、銷售等流程都已經(jīng)跟集團保持了一致，所以融入SBU的速度會更快。

長虹將總部權(quán)力下放是為了更有效地管控，所以集團的統(tǒng)一信息平臺既是交流的平臺，同時也是監(jiān)控的平臺。在規(guī)劃監(jiān)控平臺之前，任宗貴曾到同行——三星在深圳的公司取經(jīng)。當時，最觸動他的是，他發(fā)現(xiàn)遠在韓國總部的三星集團老板如果哪天突然打電話給深圳的經(jīng)理詢問某個數(shù)據(jù)，那一定是這個數(shù)據(jù)出了問題，而并不是他不清楚具體的數(shù)據(jù)，因為遠在韓國的三星集團的總裁可以隨時隨地看到所有數(shù)據(jù)。

因此，長虹在規(guī)劃集團監(jiān)控信息平臺時，目標很明確——總部分權(quán)是為了將精力放在更全面、高層的管理中，這個平臺的建立是為了站在更高層面，發(fā)現(xiàn)各SBU管理部門看不到的問題。目前，這個平臺尚在建立中，已經(jīng)可以看到集團麾下105個銷售公司的財務輸出狀況，并監(jiān)督它們是否按照總部的要求在做。

趙勇在開始做“分權(quán)”規(guī)劃時，心中就非常明白，分權(quán)只是一種手段，目的是提升效率，實現(xiàn)共贏。于是，在集團層面為了實現(xiàn)共贏，還需要給長虹打造一條高效的協(xié)同供應鏈。

位于四川綿陽市的長虹高清電視生產(chǎn)廠周圍，分布著大大小小的電子器件、零部件生產(chǎn)銷售商，其間還有幾家物流配送公司，這些公司大多都依附長虹而發(fā)展。之所以要與長虹毗鄰而居，除了聯(lián)絡方便外，更重要的是他們要適應長虹的新“速度”。

走進長虹高清電視生產(chǎn)廠一旁的5層倉庫大樓，只有第一、二層分塊堆放著貼有條碼的電子器件等原材料，再往上的樓層則稀落地堆放著總部及其他生產(chǎn)廠的材料。以前，長虹對部分原材料采取供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），即供應商借助長虹在2005年開發(fā)的VMI平臺接受訂單，然后組織生產(chǎn)、發(fā)貨；長虹按照成品生產(chǎn)的發(fā)生時間，再開始收貨和結(jié)算，盡量少地占用自己的庫存。VMI的管理方式讓長虹擺脫了庫存時常積壓的處境，盡管現(xiàn)在長虹的彩電產(chǎn)量有增無減，但原先擺得滿滿當當?shù)?層倉庫反而空間寬松。正因為此，一些原材料供應商為了配合長虹的VMI，選擇駐扎在其附近。

其實，VMI只是長虹打造協(xié)同式供應鏈的一小部分。事實上，為了配合各個SBU的業(yè)務，長虹采取的是統(tǒng)一物流配送體系——通過新成立的物流公司，實現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一材料配送、統(tǒng)一成品配送。這為長虹各SBU節(jié)約了大量的時間和精力。其前端采購環(huán)節(jié)通過網(wǎng)上招標進行集中采購。目前，長虹80%的原材料都是在網(wǎng)上采購的，那些通過長虹資質(zhì)認證的供應商都可以上網(wǎng)競標，并迅速在網(wǎng)上達成供貨協(xié)議。

如今，長虹在庫存管理上，實現(xiàn)了統(tǒng)一原材料、統(tǒng)一成品配送，由物流公司統(tǒng)一安排各SBU的庫存。在綿陽，長虹擁有原材料庫房、成品庫房、銷售庫房等各類庫房數(shù)十個，通過Infor公司的倉庫管理系統(tǒng)（Warehouse Management System ，WMS），物流公司對材料訂單、存貨、個別揀貨和出貨進行調(diào)配和跟蹤管理，在各SBU之間進行交叉配送。由于對原材料實行了VMI，材料即使進入長虹的倉庫，產(chǎn)權(quán)還歸屬于供應商，但每件物品上卻都附有長虹分配的條碼信息，可以按條碼上的批次信息進行調(diào)配。庫房里的貨物按照生產(chǎn)周期被分為1~4個月，最長不超過6個月。如果超出便會反映在WMS系統(tǒng)之上，這些物品的條碼信息將被追蹤，找出責任人。統(tǒng)一的物流管理體系讓不同的SBU都可以通過信息系統(tǒng)調(diào)撥材料，靈活地應對各SBU不同的生產(chǎn)、運輸需求。如此一來，長虹雖然在管理上實現(xiàn)了“分權(quán)”，但它在集團層面上的資源整合及協(xié)同供應鏈，卻幫助長虹實現(xiàn)更高層面的“集權(quán)”。