MRP是降低庫存的救命稻草嗎？

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剛剛老板問我：我們公司實(shí)施MRP后，能真正達(dá)到APICS（美國生產(chǎn)和庫存管理協(xié)會）所說的降低庫存15%至20%嗎？這是一個(gè)難以回答的問題。
 
我先后經(jīng)歷了從MRP到MRPII再到ERP的應(yīng)用歷程，實(shí)施應(yīng)用過各階段的相關(guān)軟件，我認(rèn)為MRP是個(gè)很好的管理工具，它確實(shí)能夠幫助企業(yè)提高管理水平，包括幫助公司降低庫存水平。但它存在一個(gè)重要前提：正確地實(shí)施和應(yīng)用MRP+好的庫存管理，這樣才能有效地降低庫存。
 
規(guī)范的應(yīng)用MRP是降低庫存的基石
 
我們公司ERP用了很多年了，大家以為有了erp系統(tǒng)，問題就會少一些。但是ERP上線后，庫存問題卻越來越突出？這是一個(gè)有趣而嚴(yán)峻的問題。
 
直到應(yīng)用了MRP高效的計(jì)算需求能力，一個(gè)物料編碼就讓我們公司多少年的問題全部水落石出。如物料編碼一對多個(gè)實(shí)物，或一個(gè)實(shí)物對多個(gè)編碼。做了很多年的產(chǎn)品，竟然連物料清單BOM都不準(zhǔn)；庫存就從來沒準(zhǔn)過，財(cái)務(wù)庫存帳與實(shí)際庫存從來就沒對上過。
 
而且初期我們認(rèn)為是客戶越來越難伺候的原因，是他們的需求總是變化、訂單與預(yù)測整天修改和不確定，但實(shí)際上我們經(jīng)過對公司的業(yè)務(wù)流程審核發(fā)現(xiàn)，根本原因是我們對MRP應(yīng)用不當(dāng)，沒有規(guī)范地實(shí)施和應(yīng)用MRP。
 
MRP應(yīng)用不規(guī)范的例子比比皆是：例如我們的庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性只有不到70%。很多該日常維護(hù)的數(shù)據(jù)根本就沒有維護(hù)，有的采購員根本就不去更新數(shù)據(jù)，采購提前期早就改變了，結(jié)果系統(tǒng)里面數(shù)據(jù)還是公司剛成立時(shí)候的設(shè)置。如某些核心部件的正常采購周期現(xiàn)在是8周，供應(yīng)商也確認(rèn)了，系統(tǒng)里面還是10周的舊采購時(shí)間發(fā)出去的訂單，供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間里已經(jīng)確認(rèn)了時(shí)間與交貨數(shù)量，采購員也不及時(shí)在系統(tǒng)里面維護(hù)，等到客戶要求確認(rèn)交貨的時(shí)候，物料計(jì)劃員還得打電話與采購員們一一確認(rèn)。再或者由于人員流動(dòng)，新來的員工培訓(xùn)不足，對現(xiàn)有MRP系統(tǒng)的理解與操作，一個(gè)人一個(gè)樣。還有的是遇到緊急情況，物料已經(jīng)發(fā)出到車間了，系統(tǒng)里面還沒有記錄，寫個(gè)借條就把物料領(lǐng)走了，時(shí)間一長，庫房的人也就忘了這回事了，直到盤點(diǎn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)帳物不符，帶來的直接后果是MRP一運(yùn)行，跑出來的結(jié)果沒有人敢相信。
 
ERP有一句至理名言就是："垃圾進(jìn)，垃圾出"，不規(guī)范的MRP應(yīng)用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無計(jì)劃的物料短缺也越來越嚴(yán)重，生產(chǎn)也就不知道什么時(shí)候就突然停線。
 
所以， 我們認(rèn)為無數(shù)的事例都可以證明，企業(yè)對MRP項(xiàng)目如果應(yīng)用不當(dāng)，最終的結(jié)果一定時(shí)非常糟糕的，降低庫存根本無法談起。有了高效的MRP需求計(jì)算能力，也不等于就萬事大吉了，也不等于就能降低庫存。

高效MRP計(jì)算能力能降低庫存

一般來說，企業(yè)在進(jìn)行庫存控制時(shí)，要先根據(jù)本企業(yè)的具體情況，對庫存作出具體規(guī)定，然后再根據(jù)物料需求進(jìn)行管理。安全庫存是指除了保證正常狀態(tài)下的庫存計(jì)劃量之外，為了防止由不確定因素引起的缺貨而備用的緩沖庫存。然而不確定因素過多的話就會導(dǎo)致庫存過剩。不確定因素主要來自兩個(gè)方面：需求量預(yù)測不確定和供應(yīng)間隔不確定。
 
從另一方面來講，訂貨量越大，庫存和與庫存有關(guān)的保管費(fèi)用越多。但由于訂貨次數(shù)的減少，與訂貨有關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用也相應(yīng)減少。所以，訂貨費(fèi)和保管費(fèi)二者隨著訂貨量的變化而變化，是反方向的變動(dòng)關(guān)系。保管費(fèi)用和訂貨費(fèi)用之和的總費(fèi)用是最小值時(shí)，對應(yīng)的訂貨量就是經(jīng)濟(jì)訂貨量。
 
在庫存理論中，多周轉(zhuǎn)期需求可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求。獨(dú)立需求是指需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，其需求的數(shù)量和時(shí)間不確定。一般面向消費(fèi)市場的產(chǎn)成品庫存屬于獨(dú)立需求庫存，對于這類庫存物資可使用訂貨點(diǎn)法進(jìn)行庫存控制。相關(guān)需求是指需求的數(shù)量和時(shí)間與其它變量存在一定相互關(guān)系，可以通過一定數(shù)學(xué)關(guān)系推斷出來。一般地，制造產(chǎn)成品的原材料或零部件庫存屬于相關(guān)需求庫存。
 
降低庫存量，提高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一直被認(rèn)為是ERP的一個(gè)核心價(jià)值。MRP的基本原理是由主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和產(chǎn)品庫存文件逐個(gè)地求出主產(chǎn)品所有零部件的生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)數(shù)量。簡單的說，MRP是開始于最終產(chǎn)品的完成時(shí)間來安排進(jìn)度，再由它轉(zhuǎn)換為特定時(shí)間生產(chǎn)成品所需部件、組件以及原材料的時(shí)間進(jìn)度安排。因此，控制庫存最基本的一點(diǎn)，就是準(zhǔn)確地知道物料需求時(shí)間。實(shí)際上，MRP等于回答了三個(gè)問題：需要什么，需要多少，以及何時(shí)需要。高效的MRP系統(tǒng)的強(qiáng)大計(jì)算能力就能有效地降低庫存。

好的庫存管理是降低庫存的關(guān)鍵

有了高效的需求計(jì)算能力MRP系統(tǒng)，如果也做了規(guī)范的應(yīng)用，那么，庫存管理是否就可以脫胎換骨，庫存是否就可以降低了，效益大增呢？回答還是否定的。一般來講，做好計(jì)劃和排程，減少人為計(jì)算錯(cuò)誤，庫存自然能降低。只是，實(shí)際上沒那么容易。
 
MRP本身只是工具軟件，應(yīng)用的人員不同，所以不同的企業(yè)運(yùn)用MRP的體會與結(jié)果就不一樣。成熟的MRP一般會給出許多靈活先進(jìn)的管理策略，所以如何去使用它，熟悉它，這才是一個(gè)關(guān)鍵所在。如在生產(chǎn)計(jì)劃策略和管理上都有各種方法，比如一般MRP都支持訂單生產(chǎn)MTO，訂單裝配ATO，庫存生產(chǎn)MTS，訂單設(shè)計(jì)ETO，訂單配置CTO等方式。在庫存管理上，只是僅僅滿足于庫存準(zhǔn)確，呆滯料的發(fā)現(xiàn)處理只能解決表面問題和部分降低庫存，事實(shí)表明沒有好的庫存管理流程也不能高效的降低庫存。
 
一般來說，就算上了MRP，庫存的帳和實(shí)物也是經(jīng)常對不上，雖然可以靠盤點(diǎn)來調(diào)整，但過后沒多久就又會不一樣，主要原因是庫存管理流程沒有管到位。例如車間用料管理不到位，就會經(jīng)常會發(fā)生停工待料的情況，為了保證生產(chǎn)完成，唯有增加采購數(shù)量，導(dǎo)致了庫存占有了資金增加；日積月累就不是小數(shù)目了。還有就是在運(yùn)行MRP上，這牽涉到計(jì)劃策略的合理，庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)，物料清單的準(zhǔn)確和變更及時(shí)，工藝定額的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和產(chǎn)能維護(hù)的準(zhǔn)確和變更及時(shí)。這些都涉及整個(gè)生產(chǎn)，采購，銷售的系統(tǒng)流程操作規(guī)范化。
 
庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如倉管、采購等等。MRP本身是好工具，但如果的管理流程和規(guī)章制度不規(guī)范跟不上，庫存不可能減少。因此，降低庫存還需要以人員管理為中心，制定規(guī)范的庫存管理流程，同時(shí)利用好MRP這個(gè)輔助工具，才會事半功倍。(it168)