ERP選型重在自身流程分析

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不見(jiàn)得要選擇大而全的ERP產(chǎn)品，小而精的解決具體核心問(wèn)題的定制化產(chǎn)品可能會(huì)更加合適，一定要圍繞企業(yè)的運(yùn)作瓶頸和核心問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析選擇。

A公司是專(zhuān)門(mén)從事電動(dòng)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)制造公司，無(wú)論技術(shù)力量還是銷(xiāo)售規(guī)模，在國(guó)內(nèi)都是首屈一指，現(xiàn)有五家分公司，四個(gè)生產(chǎn)基地，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力達(dá)到200萬(wàn)。

A公司作為行業(yè)的領(lǐng)先者，為了獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，準(zhǔn)備在全公司范圍內(nèi)實(shí)施信息化，并且成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)工作組，由CEO擔(dān)任組長(zhǎng)，CIO擔(dān)任副組長(zhǎng)。

信息化之惑

經(jīng)過(guò)了大半年的選型，ERP公司來(lái)了一波又一波，也去ERP公司推薦的客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)參觀了很多，起初大家還非常新鮮，但是隨著選型工作越深入，反而越來(lái)越糊涂了。加之同行業(yè)幾家實(shí)施ERP產(chǎn)品的公司并不成功，于是本來(lái)準(zhǔn)備2006年年底啟動(dòng)的項(xiàng)目，也被暫時(shí)終止了。企業(yè)的CIO俞總對(duì)筆者講了兩點(diǎn)困惑。

第一是關(guān)于ERP產(chǎn)品的功能。越是一流的ERP產(chǎn)品越是考慮了足夠多的可能性。A企業(yè)作為國(guó)內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)先者，不會(huì)考慮二流產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)從一開(kāi)始就把這件事情當(dāng)作推動(dòng)企業(yè)變革的重大管理舉措，而不僅僅是一套IT系統(tǒng)，這一點(diǎn)公司上下高度一致。

但讓俞總感到很困惑是，雖然每家ERP廠商都在強(qiáng)調(diào)要給企業(yè)帶來(lái)一種新的管理模式，但最終結(jié)果是大家只是看到站在廠商角度的產(chǎn)品功能，并沒(méi)有明確感知到站在企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)趨勢(shì)角度的前瞻性的管理思路。甚至，從另外一家上過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)那里，拿到的某一流ERP產(chǎn)品廠商的解決思路，和提供給A企業(yè)的幾乎是一個(gè)版本，看不到企業(yè)個(gè)性和行業(yè)個(gè)性所在。

第二是關(guān)于ERP產(chǎn)品的價(jià)值。ERP廠商都在講通過(guò)系統(tǒng)上線(xiàn)，將大大減少制品庫(kù)存、原材料庫(kù)存以及縮短訂單的完成周期，但是，要問(wèn)在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的哪幾個(gè)環(huán)節(jié)上有多大程度的改善，為什么會(huì)有這些改善，ERP廠商卻莫衷一是，甚至有一個(gè)廠商回答，系統(tǒng)運(yùn)行了，自然就降低了，廠商這樣的態(tài)度讓CIO非常不放心。

企業(yè)內(nèi)部開(kāi)高層會(huì)議時(shí)，認(rèn)為別的事情可以摸著石頭過(guò)河，但在對(duì)待企業(yè)信息化上不能這樣，想不清楚寧愿緩上，甚至不上，也不能盲上。

到底A企業(yè)的信息化方向應(yīng)該如何把握呢?

業(yè)務(wù)流程分析

從整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，隨著產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張，未來(lái)的2至3年將會(huì)出現(xiàn)行業(yè)拐點(diǎn)，步入殘酷競(jìng)爭(zhēng)的階段，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要能夠把握住三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一是要在同等規(guī)模前提下，使得企業(yè)的利潤(rùn)空間要高于行業(yè)平均水平；二是提高企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)柔性；三是加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈兩端的控制，即分銷(xiāo)商和供應(yīng)商。

對(duì)于第一點(diǎn)，企業(yè)要盡量降低成本和費(fèi)用、提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和變動(dòng)成本比率。對(duì)于第二點(diǎn)，企業(yè)要在同等生產(chǎn)條件下，盡量提高極限產(chǎn)能以及內(nèi)部生產(chǎn)響應(yīng)速度。對(duì)于第三點(diǎn)，則意味著企業(yè)要通過(guò)品牌、服務(wù)和利潤(rùn)來(lái)控制分銷(xiāo)商，通過(guò)規(guī)模來(lái)控制供應(yīng)商。上述這些內(nèi)容都是企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)著眼點(diǎn)，其實(shí)也就為信息化工作指明了大方向。

從具體的運(yùn)作過(guò)程來(lái)分析，A企業(yè)為了盡快滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨需求，并不完全按照訂單生產(chǎn)，內(nèi)部運(yùn)作主要由兩部分組成。

一部分是訂貨發(fā)貨，經(jīng)銷(xiāo)商下訂單給營(yíng)銷(xiāo)中心，營(yíng)銷(xiāo)中心將訂單錄入系統(tǒng)，然后生成發(fā)貨計(jì)劃，在滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商訂單要求的情況下，安排物流部門(mén)進(jìn)行發(fā)貨。另一部分是生產(chǎn)入庫(kù)，營(yíng)銷(xiāo)中心要根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨需求，進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，并生成配套計(jì)劃、顏色計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，然后安排相應(yīng)的采購(gòu)生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢之后入庫(kù)。

這兩部分就像企業(yè)的兩個(gè)輪子，彼此之間相互影響相互制約。按照這種模式，現(xiàn)在企業(yè)基本上可以做到今天接到訂單，明天就可以發(fā)貨；今天安排生產(chǎn)，后天可以成品入庫(kù)。

但是，由于上述運(yùn)作中間各環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)與時(shí)間浪費(fèi)，流程出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如經(jīng)銷(xiāo)商的訂單一次滿(mǎn)足率非常低，基本上在50%左右，即使經(jīng)過(guò)型號(hào)和顏色等訂單信息的調(diào)整，二次滿(mǎn)足率也只有75%左右，通過(guò)對(duì)終端消費(fèi)者的取樣調(diào)研，只有25%的消費(fèi)者愿意在沒(méi)有貨的情況之下進(jìn)行等待，一年因此而造成的潛在銷(xiāo)售損失約為19%，大約損失27萬(wàn)的銷(xiāo)售量。

企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程也存在諸多問(wèn)題，比如由于原材料和零部件的配套問(wèn)題，造成現(xiàn)有的產(chǎn)能未能充分挖掘，大約浪費(fèi)的實(shí)際產(chǎn)能為26.5%，如果將質(zhì)量不穩(wěn)定因素考慮到里面去，這一數(shù)字還將更高。

作為一個(gè)生產(chǎn)裝配型企業(yè)，中間的生產(chǎn)裝配時(shí)間越短意味著價(jià)值創(chuàng)造的速度也就越快，如果客戶(hù)需求信息能夠準(zhǔn)確及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商采購(gòu)信息，那么配套齊全率也就越高，相應(yīng)的有效產(chǎn)出率也就越高，最終經(jīng)銷(xiāo)商的訂單滿(mǎn)足率也就越高。

信息化目標(biāo)

所以，根據(jù)上述分析，可以將A企業(yè)信息化的核心定為如下三個(gè)方面。

1.提高預(yù)測(cè)與計(jì)劃準(zhǔn)確性，縮短發(fā)貨周期，拉動(dòng)生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)能利用率與有效產(chǎn)出率。

2.實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商需求信息與供應(yīng)商供貨信息的無(wú)縫銜接，提高配套齊全率，保證為生產(chǎn)裝配提供最佳條件，提高訂單滿(mǎn)足率。

3.實(shí)現(xiàn)訂單需求的全過(guò)程管理與可追溯性，從訂單需求的產(chǎn)生、訂單準(zhǔn)備、訂單生產(chǎn)到訂單的交付，將需求管理延伸到經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于過(guò)程與現(xiàn)場(chǎng)的控制。

圍繞上述三個(gè)方向，經(jīng)過(guò)詳細(xì)論證后，進(jìn)一步明確了各個(gè)關(guān)鍵運(yùn)作環(huán)節(jié)的具體指標(biāo)與目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一方面需要信息化的應(yīng)用，另一方面需要企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作模式的改變和管理思維的改變。

當(dāng)這些管理上的核心需求以及目標(biāo)確定之后，對(duì)具體的軟件產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估也就變得比較容易了，圍繞著企業(yè)核心需求與目標(biāo)選產(chǎn)品，而不是圍繞著功能與技術(shù)。

CIO的反思

在這個(gè)實(shí)際案例中，有兩點(diǎn)值得企業(yè)CIO反思。

首先是對(duì)CIO本身角色的反思。隨著時(shí)代的發(fā)展，CIO不僅局限在技術(shù)層面，越來(lái)越多的有思想建樹(shù)的CIO們，應(yīng)該開(kāi)始為公司戰(zhàn)略方向獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，聚焦如何使IT對(duì)業(yè)務(wù)變革進(jìn)行促進(jìn)和引導(dǎo)，并從業(yè)務(wù)和IT投資獲取更大價(jià)值。

其次是對(duì)ERP作用的反思，信息技術(shù)說(shuō)到底只是幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)工具，這一工具能否發(fā)揮最佳作用取決于兩點(diǎn)。第一是能否幫助企業(yè)解決核心問(wèn)題與核心矛盾，往往這些問(wèn)題是制約企業(yè)提升的關(guān)鍵，如果這些問(wèn)題解決不了，那么ERP的作用可能是有限的。第二是信息工具應(yīng)用的有效性還取決于具體企業(yè)內(nèi)部管理的有效性，就像武俠小說(shuō)所描述的，給了你一把寶劍，還需要你有深厚的內(nèi)功，否則你還是用不起來(lái)。

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，在運(yùn)用信息工具時(shí)，要同時(shí)思考如何提高生產(chǎn)的節(jié)奏性，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，還要重視現(xiàn)場(chǎng)管理，向精益制造、零缺陷制造轉(zhuǎn)變，這些才是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。如果企業(yè)重視并在這些方面有了提高，信息工具這一利器才能真正發(fā)揮出最大效用。(it168)