松下兩年物流整合分析

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

自2000年起，日本的流通業(yè)開始劇烈變動(dòng)，企業(yè)競爭環(huán)境嚴(yán)酷，母公司為了切實(shí)削減成本、突出經(jīng)營責(zé)任、強(qiáng)化競爭力，對(duì)物流體制進(jìn)行改造。各大公司（集團(tuán)）的物流子公司不斷合并和重組。

物流子公司實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營，把過去按領(lǐng)域或地區(qū)分立的子公司統(tǒng)一起來，將各個(gè)分割的作業(yè)過程有機(jī)地連接起來，不僅能改善自身成本結(jié)構(gòu)，還能通過構(gòu)筑全國性流通網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大對(duì)集團(tuán)外的服務(wù)。

其具體的做法是，各制造業(yè)集團(tuán)開始放棄"大而全、小而全"的子公司經(jīng)營方針，開展跨行業(yè)、跨企業(yè)的合作，在節(jié)約經(jīng)營資源上下功夫。松下的物流體系也經(jīng)歷這一浪潮，松下物流的整合之路帶來很多啟示。

管理與執(zhí)行脫節(jié) 被迫整合配送中心

松下物流負(fù)責(zé)日本松下的整個(gè)配送體系，包括從松下工廠到中心倉庫，到8個(gè)區(qū)域倉庫，乃至配送給客戶整個(gè)物流過程。2000年10月，松下物流開始整合松下電器的9個(gè)配送中心，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)松下體系以外10%至30%的外部銷售目標(biāo)。

我們都知道，從一個(gè)企業(yè)物流系統(tǒng)向一個(gè)真正的第三方物流轉(zhuǎn)變是很難的，失敗的比比皆是。如何從服務(wù)內(nèi)部轉(zhuǎn)向?yàn)橥獠糠?wù)，自身的核心競爭力建設(shè)如何進(jìn)行，是松下物流首要考慮的問題。

松下電器的9個(gè)配送中心，全都有自己的信息系統(tǒng)。松下物流需要支持松下體系的商業(yè)運(yùn)作，包括從原材料采購到成品配送；也要適應(yīng)各種業(yè)務(wù)模式：從貨物處理到信息/流程外包。

對(duì)于一個(gè)第三方物流公司來說，既要滿足不同客戶的需求，又要保證內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的一致性，這是一個(gè)難題。因?yàn)榭珙I(lǐng)域、跨行業(yè)的物流具有不同的特點(diǎn)，比如電子消費(fèi)品的入場物流與銷售物流就差別巨大。

松下電器在使用信息系統(tǒng)、降低庫存方面是先驅(qū)，包括使用ERP和SCP（供應(yīng)鏈計(jì)劃）工具提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確度。然而以erp系統(tǒng)為核心的上位系統(tǒng)，其物流模塊在功能上是缺失的。因此，松下電器的業(yè)務(wù)信息在商業(yè)管理和現(xiàn)場物流執(zhí)行之間中斷，造成很多問題。

管理與現(xiàn)場執(zhí)行之間的脫節(jié)是多數(shù)企業(yè)的通病，對(duì)于信息系統(tǒng)更是這樣。ERP來源于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，它的核心在于從財(cái)務(wù)的角度，來核算企業(yè)經(jīng)營的整體成本，對(duì)于物流作業(yè)的細(xì)節(jié)控制力度不夠；SCP來自于供應(yīng)鏈的整體計(jì)劃，它需要對(duì)物流細(xì)節(jié)整體掌控才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

因此，下位系統(tǒng)也即物流系統(tǒng)的缺失，對(duì)ERP尤其是SCP的影響巨大。打個(gè)比方，SCP是一輛車的方向盤，而物流系統(tǒng)就是一輛車的輪子，方向盤再好，但是沒有物流系統(tǒng)這個(gè)輪子，車是跑不起來的。

面對(duì)以上挑戰(zhàn)，松下物流的董事長決定從根本上再造商業(yè)流程，使9個(gè)配送中心實(shí)現(xiàn)真正的整合。
舍ERP取WMS 不同流程統(tǒng)一成最佳實(shí)踐

如何實(shí)現(xiàn)真正的整合？整合的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是整合首先要面對(duì)的問題。要把整合落到實(shí)處，首先就要制訂整合的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，就如一個(gè)項(xiàng)目，事前要明晰目標(biāo)，事后可以審核。

松下電器推動(dòng)了這個(gè)倉庫管理革新項(xiàng)目，它這樣介紹該項(xiàng)目："要想實(shí)現(xiàn)有效的管理，必須實(shí)現(xiàn)物流現(xiàn)場運(yùn)作的可視化，形象地說是數(shù)字化。用數(shù)字來量化每個(gè)營業(yè)點(diǎn)的生產(chǎn)力和品質(zhì)，使之可以相互比較，這對(duì)有效管理物流過程是非常重要的。"

管理的兩個(gè)先決條件：量化，只有量化才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)化；固化，對(duì)流程的固化，對(duì)管理的固化，只有固化才能持續(xù)改進(jìn)。這是企業(yè)管理的不二法門，可是在國內(nèi)眾多的企業(yè)并沒有深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

眾多管理者在好高騖遠(yuǎn)地說優(yōu)化，殊不知沒有量化與固化，哪兒來的優(yōu)化。我們常?？吹侥称髽I(yè)做優(yōu)化的項(xiàng)目，但是這些優(yōu)化往往沒有數(shù)據(jù)支持。沒有數(shù)據(jù)的支持，優(yōu)化就沒有根據(jù)，優(yōu)化的結(jié)果也難于衡量。

建立包含配送中心基層運(yùn)作的所有信息的綜合數(shù)據(jù)庫，及實(shí)時(shí)的庫存可視化的物流信息系統(tǒng)，對(duì)松下物流來說十分必要。LMS（物流管理系統(tǒng)），包含從采購物流到銷售物流，逐步展開。

2002年7月，來自項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶宣布了藍(lán)圖設(shè)計(jì)，十二個(gè)關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)被提出，依照松下物流公司層面的職能流程，打破原有的區(qū)域組織職能結(jié)構(gòu)。例如運(yùn)輸關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)，改進(jìn)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)；貨物管理關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)，改善倉庫管理；訂單/數(shù)據(jù)關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)，提高訂單收入/庫存管理；質(zhì)量控制關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)，收據(jù)檢查/質(zhì)量管理等等。

基于這些關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)，整體革新計(jì)劃啟動(dòng)。從2003年1月起，新的流程與組織架構(gòu)在整個(gè)公司展開。在改進(jìn)倉庫管理水平的革新活動(dòng)中，改進(jìn)點(diǎn)包括：基于工作量分配的任務(wù)預(yù)測、倉庫運(yùn)作品質(zhì)和生產(chǎn)力、導(dǎo)入WMS（倉庫管理系統(tǒng)）。

為了實(shí)現(xiàn)這些改進(jìn)，松下物流采用了成熟的WMS軟件包。在硬件網(wǎng)絡(luò)層，部署在大阪的服務(wù)器，連接著47個(gè)營業(yè)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的可視化管理。盡管松下物流明白，對(duì)于LMS有另外一個(gè)選擇--使用ERP的物流模塊，但還是選擇了專業(yè)的WMS--Frameworx的Logistics Station iWMS系統(tǒng)。

松下物流解釋了決策背景："通常，采用基于ERP系統(tǒng)的WMS模塊，當(dāng)時(shí)看來成本是比較低的，但未來的客戶化成本非常大。這是我們選擇WMS系統(tǒng)來管理物流運(yùn)作的真正原因。"

ERP的WM模塊與WMS之間的差別，不在于技術(shù)，關(guān)鍵在于開發(fā)理念。WM模塊作為ERP的組成部分，更多是服務(wù)企業(yè)內(nèi)部，使之成為有機(jī)整體；而WMS純粹是從第三方物流公司的立場、客戶的角度出發(fā)，來設(shè)計(jì)系統(tǒng)。WMS更具開放性與靈活性。

在WMS系統(tǒng)導(dǎo)入的過程中，松下物流倉庫層面廣泛應(yīng)用了手持終端和車載終端。松下物流操作層面發(fā)生了徹底改變，實(shí)時(shí)的運(yùn)作信息被自動(dòng)收集起來，加以分析?；谶@些有價(jià)值的數(shù)據(jù)，松下物流的再造產(chǎn)生了效力，之前各式各樣的流程被統(tǒng)一成標(biāo)準(zhǔn)的最佳實(shí)踐。通過流程再造，整個(gè)松下物流的運(yùn)作差錯(cuò)率被降低到0.00019%。

量化現(xiàn)場操作 變管理為核心競爭力

WMS系統(tǒng)導(dǎo)入的另一個(gè)目標(biāo)，是通過數(shù)據(jù)的收集與分析，來量化現(xiàn)場操作，以備未來改進(jìn)與提高。例如，基于ASN（預(yù)收貨通知），實(shí)現(xiàn)對(duì)下一工作日的勞動(dòng)力和運(yùn)輸設(shè)備的預(yù)分配。勞動(dòng)力分配可以動(dòng)態(tài)平衡勞動(dòng)力的負(fù)荷不均，比如部分員工過于勞累，而另外一部分過于輕松。

由此，管理工作可以實(shí)現(xiàn)有效的評(píng)估和比較，生產(chǎn)力和質(zhì)量可以被有效量化，通過分析可以快速找出問題和流程瓶頸。

2004年10月，松下物流的WMS得到充分應(yīng)用，通過標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作，松下物流能準(zhǔn)確地對(duì)流程進(jìn)行定義和建立物流相關(guān)規(guī)則，諸如庫存分配原則和上架原則，員工只需按照系統(tǒng)指示進(jìn)行操作。

標(biāo)準(zhǔn)化的操作與流程，最大的好處就是部門之間的職責(zé)明晰。而標(biāo)準(zhǔn)化的操作與流程，有賴于物流系統(tǒng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作與流程的量化與固化，這是物流系統(tǒng)的核心價(jià)值之一。

顯然，松下物流對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的ROI（資金投入產(chǎn)出比）之高感到滿意。據(jù)報(bào)道，經(jīng)過本次革新，松下物流的運(yùn)作成本減少到14%，現(xiàn)場操作人員減少了7～8%。

松下物流的本次革新第一階段完成。為了在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面持續(xù)改進(jìn)，公司內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的部門--流程創(chuàng)新部門，未來將繼續(xù)應(yīng)用協(xié)同TMS（運(yùn)輸管理系統(tǒng)）和WMS等系統(tǒng)。

最后，創(chuàng)新需要持續(xù)不斷進(jìn)行，就如我們通常所說的PDCA循環(huán)，不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查。只有這樣，企業(yè)的管理能力才能不斷提升，成為企業(yè)的核心競爭力之一。(it168)