應對IT骨干流失

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八月嬌陽似火，空氣中沒有一絲風。潘雄站在公司樓頂，遙望遠方，IT部門兩個骨干員工要辭職的事情讓他煩惱不堪。潘雄是艾杰公司的IT主管，上個月IT項目剛剛成功上線，潘雄還沒有來得及享受成功上線的喜悅，就收到兩個骨干成員的辭職信。

隨著企業(yè)IT項目上線運行后，項目組成員的安排和發(fā)展成為一個值得IT主管深思的問題。各成員是根據業(yè)務特點留在業(yè)務部門還是在原來項目組內進行業(yè)務流程優(yōu)化與持續(xù)改進工作?項目組成員在實施過程中得到很好的實踐經驗、面臨社會上更多的跳槽誘惑時，IT主管怎樣才能防止項目組骨干人員流失?

人員流失導致系統淪為雞肋

在傳統企業(yè)，IT項目組人員的流動率相對其他崗位而言要高很多。IT項目組骨干的流失往往會給企業(yè)IT系統帶來不同程度的風險。對此，潘雄深有感觸--很多企業(yè)實施IT系統后用不起來的根本原因不是領導不想用，而是最初參與IT系統實施的IT人員在系統上線后都選擇了離開;先進的IT系統沒有人去使用、維護，最終只好淪為雞肋。

一個IT項目組骨干離職所帶來的影響是方方面面的。首先，良好的IT團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的IT系統可能因此被迫中斷，企業(yè)IT項目進程效率可能會大大降低。其次，IT項目組成員離職所留下的職位空缺迫使公司重新花費一大筆培訓成本或是尋找接替者的時間精力。另外，某些核心員工的離職還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。

IT人才為何會流失?

IT人才自愿流失指的是IT人才自愿從企業(yè)中離開，它與一般意義上的人員流動不同。自愿流失的人員往往主要是那些對企業(yè)很有用處，企業(yè)想留又留不住的人。實際上，IT人才自愿流失的原因是多方面的。

①個人原因。因個人原因離職的員工，大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在公司實施IT項目對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦項目實施完成，或學習目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)。

②公司原因。從公司方面講，導致IT項目組人員離職的根本原因在于企業(yè)制度問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是主要問題。正是這些原因導致IT項目組人員尤其是IT骨干人員頻頻跳槽。

③外界原因 。一般來講，IT項目中流失的優(yōu)秀人才其中絕大部分是到其它公司繼續(xù)做IT實施人員，或到顧問咨詢公司、軟件公司工作。因為這些公司所提供的無論是技術方面以及職位結構都非常合適這些流失的人才。正因為如此，公司在ERP項目實施過程中培養(yǎng)的優(yōu)秀IT員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到顧問公司、軟件公司或準備實施IT系統公司的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件進行獵取，這也是公司優(yōu)秀IT員工離職的一個重要原因。

如何留住IT骨干人才?

照目前的社會狀況，要說單純依靠情感來留住人，完全是一廂情愿的想法。試想想，如果員工每天都在為家里的柴油鹽米發(fā)愁時，無論情感多深厚，都無法有效留住人才。所以，潘雄覺得有三點很重要：一是待遇留人--薪資和待遇高于其他行業(yè)薪資水平，是留住一部分人才的首要條件。二是事業(yè)留人--有些人在有經濟保障時，還想有更大的發(fā)展空間，因此需要讓員工能看到自己在企業(yè)內發(fā)展的前景并感到滿意。三是感情留人，讓員工感到公司對他們的的關懷，認同企業(yè)的文化，有歸屬感。

①待遇留人。首先，人才流失是有一定經濟原因的。當薪資、工作待遇、福利不如其它公司的時候，潘雄就覺得"做IT主管也很難做，公司在費用方面管控得非常嚴格，使我很難給員工滿意的薪金，也很難招到稱心的人才。"例如艾杰公司實施的是國外知名軟件公司的erp系統，實施人員長期浸泡在系統中，其對該系統的理解已接近這家知名軟件公司實施顧問的水平;而在業(yè)內，這家知名軟件公司系統實施顧問的年薪相對不錯，而在傳統企業(yè)IT人員的待遇對這個數字只能望塵莫及。

傳統企業(yè)的IT部門是站在傳統企業(yè)與代表高科技的IT行業(yè)的交叉點，IT部門的人員往往拿著傳統企業(yè)平均水平的工資干著在IT企業(yè)可以拿到高薪的活兒，這樣比較的話，一些員工的心里自然很難平衡，這也成為傳統企業(yè)難以留住IT員工的原因之一。為此，潘雄在薪酬方面積極與公司協商，要求公司支付給內部IT顧問的薪資要從IT行業(yè)整體考慮，不要僅限于傳統行業(yè)的薪酬水準。

②事業(yè)留人。潘雄在來艾杰公司前一直都在專業(yè)的IT公司工作，他非常能夠感受到傳統企業(yè)對IT技術的理解力與IT企業(yè)之間的巨大差距，這使得IT人員在艾杰公司得不到應有的成就感。因為人都需要在一定成就感的激勵下增強工作信心。潘雄覺得IT人員很難得到成就感的滿足是傳統企業(yè)的必然特點;既然不可能改變整個大環(huán)境，他只能盡力改變小環(huán)境，引領員工主動尋找職業(yè)成就感。同時，他要求IT部門員工要精通業(yè)務，多和其他業(yè)務部門交流，熟悉業(yè)務并成為有技術背景的業(yè)務能手，讓IT價值在業(yè)務部門發(fā)揮出來。

所謂"不想當將軍的士兵不是好士兵"。因此，潘雄認為IT主管在幫助IT員工提升的同時，也要主動為他們規(guī)劃職業(yè)道路。潘雄給ERP項目組員工規(guī)劃了兩條職業(yè)走向：一條是管理路線，將來可以做項目經理，再做部門經理;另一條是技術路線，做顧問再到高級顧問。潘雄將IT部門員工分為兩個小組：ERP項目組和系統設備網絡組，分工使得每個員工的技術更加專業(yè)，而且能竭力避免傳統企業(yè)的IT人員技術廣而不精的問題。

③感情留人。除了待遇瓶頸，IT主管還得面對另外一個留人瓶頸：IT員工無法得到企業(yè)內多數人的認同，這成了他們選擇離開的又一主要原因。一般來說許多ERP項目實施的骨干成員離職后大部分都去了大型IT咨詢公司。據稱，除了能在那兒獲得必要的物質滿足外，還能獲得精神上的認同。

人才流失不是突然發(fā)生的，一般來說會經歷抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段。當人才遭遇不滿意的事項，會通過某些途徑將這種消極情緒渲泄出來。在抱怨階段，成員雖然感覺不滿，卻并沒有離職的打算，工作任務也能正常完成。如果IT主管實施了適當的干預，一切將回歸正常;但是，如果IT主管對人才的抱怨放任不管，或者雖采取了措施但未達到人才的預期，則會導致人才情感上的失望和失意，進而產生職業(yè)倦怠。

如果IT主管不分析IT項目組成員行為變化的深層次原因，只是簡單地進行批評或處罰，則會加劇IT項目組成員的不滿，從而產生心理上的抗拒。這種抗拒情緒達到一定程度，極有爆發(fā)的可能。因此，IT主管的誠心和信任，仍可能讓成員回心轉意;而IT主管的不當作為則會堅定IT項目組成員離職的決心。一旦外部條件(有更適合的公司聘任)具備，IT項目組成員就會向IT主管明確表示離職的意愿。如果IT主管仍沒有實質性的挽留行動，某些成員就會實施離職行為。

總而言之，防止IT項目實施后核心組員的流失是關系到公司IT系統正常運行的根本利益，能留住IT項目組骨干人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，留住IT項目組骨干成員往往意味著能更好地把精力集中在變革、優(yōu)化和改良業(yè)務流程上，而流失了對系統有豐富經驗的IT骨干則意味著公司會整日疲于招聘和培訓新員工。(techtarget)