泛普軟件OA協(xié)同辦公系統(tǒng)項目交付實施交付之上線階段

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 一、項目啟動階段      
 "1.1、
項目立項交接" ①核心工作 ②項目文檔  ③問題、風險、對策  
  核心目的 成果交付文檔&要求 模版&樣例 1 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 方向和目標不清晰，思路沒有，關鍵干系人未分析，風險未預估，項目怎么能做的好？！
  1、了解客戶核心需求，項目目標和項目范圍，初步形成項目推進思路和推進策略； 《A.1-泛普軟件泛普OA系統(tǒng)項目標準實施體系_項目立項內(nèi)部交接會議_模板2013V1.0》 ★ 2 立項時的合同付款條件不是最終條件。 與銷售溝通并確認潛在更改的可能。
  2、了解客戶關鍵人信息，以及關鍵人的關注點，形成關鍵干系人關系圖；   3 合同中對實施功能范圍表述不清。 與客戶方項目經(jīng)理進行溝通明確實施范圍及實施功能范圍。
  3、分析項目總體風險，并給出應對策略。   4 合同中對客戶組織的實施范圍表述不清。 
     5 合同中有系統(tǒng)集成要求，但是對于集成的內(nèi)容表述不清。 引導客戶為主，盡量往標準功能或?qū)崿F(xiàn)成本的較低的方向引導。
  準備工作 歸檔PMO文檔&要求 模版&樣例 6 合同中明顯有系統(tǒng)無法實現(xiàn)的功能要求。 
  1、項目啟動前必須有立項流程和內(nèi)部交接；   7 口頭承諾的內(nèi)容實現(xiàn)成本較高。 
  2、提前邀約相關人員。會議前1天，至少再和相關人員確認一次時間；   8 無法得CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客戶關鍵人的關鍵訴求。 與客戶高層進行溝通，抓住高層及老板的關注點，合理利用客戶的內(nèi)部資源。
  3、如無法安排面對面的會議，電話溝通亦可，后期需要銷售和項目同事確認。     
  "4、參與人員：
銷售經(jīng)理、項目經(jīng)理，必要時售前顧問共同參與。建議項目經(jīng)理上級參加項目交接會，共同探討項目策略"     
  工作要點 管理工具文件&要求 模版&樣例   
  "1、查看項目立項交接流程并仔細閱讀合同
     A. 查看合同的金額、付款節(jié)點與對應任務/交付物
     B. 查看合同規(guī)定的實施工作內(nèi)容和范圍
     C. 合同約定的上線標準和交付物
     D. 合同約定的驗收標準和交付物
     E. 分析實施的總體風險并給出應對策略" 在系統(tǒng)項目卡片中明確：    
   1，總體風險和應對策略；    
   2，客戶方關鍵人信息；    
  "2、協(xié)調(diào)交接會議，并提交項目交接會議紀要
     A. 明確并評估合同外的其他口頭承諾
     B. 了解客戶方關鍵人信息和其關注點
     C. 聽取銷售同事關于甲方項目背景的介紹
     D. 聽取銷售同事關于實施及溝通注意點的建議" 3，上傳《項目立項內(nèi)部交接會議紀要》。    
       
       
 "1.2、
郵件發(fā)送項目準備通知單" ①核心工作 ②項目文檔  ③問題、風險、對策  
  核心目的 成果交付文檔&要求 模版&樣例 1 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 進行“1.4、項目啟動前現(xiàn)場溝通”階段時，客戶無準備，達成的效果有限。
  在項目實施人員進場前，將前期能溝通、準備的內(nèi)容都準備充分。要讓客戶方清楚了解需要事先做哪些工作、并做了準備，才能保證啟動前溝通的質(zhì)量。 《發(fā)送項目實施準備通知單的郵件內(nèi)容》 ★ 2 客戶方項目負責人及成員客戶方無法明確。 需要和客戶溝通并讓其認識到項目成員對項目實施的重要性。
   《附件1、泛普軟件項目實施準備通知單》 ★ 3 初次溝通并且是電話或郵件溝通非見面溝通，比較生疏，不容易給客戶留下深刻印象。 需要表現(xiàn)得特別專業(yè)，已增加客戶對我們的信任。
   《附件2、泛普軟件項目實施計劃書模版文檔》 ★ 4 實施計劃擬定與實際情況將有差異。 我們提供的實施計劃只是供客戶了解和參考，具體的計劃還有待和客戶的商榷。
   《附件3、各模塊調(diào)研模板》 ★ 5 "軟件，硬件環(huán)境準備；對環(huán)境的要求，需要和客戶充分溝通：
客戶有小、中、大型客戶的區(qū)別，有時候小型客戶連管理員都沒有，外網(wǎng)IP也沒有等等情況都會發(fā)生，中大客戶可能會出現(xiàn)采購周期較長情況。" 針對不同客戶采取不同的溝通內(nèi)容和方式。
  準備工作 歸檔PMO文檔&要求 模版&樣例   
  明確客戶方項目負責人，并拿到以下有效的聯(lián)系方式：     
  1、辦公室電話；   4 調(diào)研模板的發(fā)放。 內(nèi)容較專業(yè)，各個模塊資料需要整理內(nèi)容較多，客戶難理解。根據(jù)客戶情況分別對待。
  2、手機號碼；     
  3、常用郵箱地址。     
  工作要點 管理工具文件&要求 模版&樣例   
  郵件或者書面告知對方項目啟動的工作重點： 1、郵件發(fā)送客戶、抄送直接上級；    
  1、組建項目組； 2、聯(lián)系結果反饋到PMI對應的項目卡片上。    
  2、準備軟硬件環(huán)境；     
  3、項目實施計劃的制定；     
  4、調(diào)研模板的發(fā)放。     
 "1.3、
電話溝通項目準備通知單" ①核心工作 ②項目文檔  ③問題、風險、對策  
  核心目的 成果交付文檔&要求 模版&樣例 1 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 進行“1.4、項目啟動前現(xiàn)場溝通”階段時，客戶無準備，達成的效果有限。
  1、郵件發(fā)送后，若無電話確認，對方可能沒有收或沒有看郵件；   2 客戶高層不參與，不重視。 多次與客戶項目負責人電話溝通，明確“項目啟動前現(xiàn)場溝通”和高層參與的重要性。
  2、對方查看郵件后，可能會有疑問，解答疑問。若疑問沒有答案，對方的工作可能不會推進；   3 會議時間不斷變。 必要時請銷售經(jīng)理協(xié)調(diào)客戶方的安排。
  3、約現(xiàn)場溝通的時間。   4 會議議程不明確。 我方的項目經(jīng)理首先要清楚要到達的目的，以及必要的議程，然后和對方項目經(jīng)理溝通。
       
  準備工作 歸檔PMO文檔&要求 模版&樣例   
  完成上個步驟的工作。     
       
  工作要點 管理工具文件&要求 模版&樣例   
  電話與項目負責人溝通： 1、將電話溝通的結果反饋到PMI門戶的項目卡片上；    
  1、確認對方收到并查看郵件，根據(jù)郵件的內(nèi)容，逐一電話溝通并講解啟動階段的工作要點； 2、將“項目啟動前現(xiàn)場溝通的時間、地點、參與人”反饋到PM門戶的項目卡片上。    
  2、約定啟動前現(xiàn)場溝通的時間、地點、參與人。     
       
 "1.4、
項目啟動前現(xiàn)場溝通" ①核心工作 ②項目文檔  ③問題、風險、對策  
  核心目的 成果交付文檔&要求 模版&樣例 1 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 "A：我們內(nèi)部交接和溝通的內(nèi)容與實際情況有偏差，但未得到修正。錯誤或不完整的方向、思路、策略，只會把項目引向深淵。
B：雙方未達成一致，過程中反反復復，滿意度不高，工作無效而返工。
C：該明確的未明確，項目遲遲不能驗收。
D：項目啟動會的細節(jié)未溝通或準備，導致項目啟動會不成功：該參加的未參加，該講的未講，會議上雙方僵持。。。一個不好的開始，客戶怎樣才能信任我們？
E：項目組未成立、項目計劃未確認，這樣能開項目啟動會嗎？"
  1、項目經(jīng)理修項目的推進思路、實施策略，以及客戶方關鍵干系人關系圖。此工作結束后，這三個關鍵要素最好不要有方向性問題； "會議結束后，需提交：
1、《項目啟動前現(xiàn)場溝通會議紀要_版本_日期》" ★   
       
  2、推進思路、實施策略，以及客戶方關鍵干系人關系圖要清晰和明確，否則項目就不要開工，知道確認為止！ 2、《項目實施計劃書_V1.0_日期》 ★   
  3、讓雙方核心項目組非常清楚要做什么，要怎么做才能達成目標。 3、《項目啟動會議程_V1.0_日期》 ★ 3 若為集團公司，項目實施的組織范圍不明確。 盡量往“實施總部+試點公司，剩余部分我們指導”的方式引導。
  準備工作 歸檔PMO文檔&要求 模版&樣例 4 客戶實際需求的重心和范圍和合同功能范圍差異較大。 "若實際需求的實現(xiàn)與合同范圍的實現(xiàn)雖然內(nèi)容不同，但工作量差異不大，可以雙方以項目備忘的方式進行置換。
若差異較大，則需根據(jù)情況應對。"
  "1、提前約相關人員：
客戶方：項目領導、項目負責人、系統(tǒng)管理員
我方：簽單經(jīng)理（必須參加）、項目經(jīng)理、項目經(jīng)理上級"     
     5 項目重心不明確、項目目標太大。 爭取和項目領導或客戶高層溝通，確定重心。若目標較大，則整體規(guī)劃、分步實施。
  2、會議前1天，至少再確認一次。   6 客戶項目組過于單薄。 反復溝通，不同層級的溝通，項目組一定要完整并發(fā)揮作用。必要時發(fā)風險函。
     7 IT沒有系統(tǒng)管理員。 最遲系統(tǒng)搭建前一定要到位，否則項目在搭建前暫停，直到管理員到位。
  工作要點 管理工具文件&要求 模版&樣例 8 雙方工作職責不明確。 先明確共同點，差異點視情況分析，但此問題一定要妥善處理并達成共識。
  "溝通要點：
1、項目實施的核心關注點；
2、項目實施的組織架構范圍和功能范圍；
3、明確項目實施的方向和思路；
4、明確項目組構成和成員；
5、明確項目實施計劃的階段時間節(jié)點；
6、溝通項目啟動會的細節(jié)。" 1、會議紀要不需客戶簽字，但需上傳項目門戶、直接上級確認；    
       
   2、計劃書和議程的初稿先上傳到項目門戶，直接上級確認后，再需發(fā)送客戶、抄送直接上級。    
       
 "1.5、
項目啟動會" ①核心工作 ②項目文檔  ③問題、風險、對策  
  核心目的 成果交付文檔&要求 模版&樣例 1 此階段工作未進行或無效，可能帶來的后果。 "A：未通過啟動會的方式統(tǒng)一認識和方法，過程中需大量的溝通和協(xié)調(diào)；
B：業(yè)務部門在過程中不重視；
說明：快速實施型項目可以不進行，可以放在系統(tǒng)上線前帶著處理。"
  "啟動會的重點是會議前的準備工作。
我們要達到的目的是：
1、雙方就項目目標、范圍、組織保障和推進工作方法達成共識；
2、通過客戶領導的重視，客戶方項目組每個人都能清楚自己的角色，及在項目中需發(fā)揮的作用和承擔的責任；
3、特別是，一般情況下項目實施的風險和誤區(qū)，提前在會議上告訴大家，在項目過程中省去很多力氣" 1、《項目實施計劃書_版本_日期》； ★   
   2、《項目啟動會議程_確認稿_日期》； ★ 2 高層不重視，未參加會議；或只有IT和用戶部門參加 務必能請到領導參加，否則可以不開啟動會議；啟動會議本身就是希望能得到很多領導的資源。
   3、《項目啟動會PPT_日期》 ★ 3 參與會議的人和具體做事情人是兩撥人。 問題等于沒開，讓這兩撥人同時參加會議。
       
  準備工作 歸檔PMO文檔&要求 模版&樣例   
  "啟動會前需確定的文件：
1、《項目實施計劃書_版本_日期》需簽字確認；
2、《項目啟動會議程_確認稿_日期》；
3、《項目啟動會PPT_日期》。" "《項目啟動開工確認單》
啟動會后，電子文檔上傳項目門戶，直接上級確認，發(fā)客戶簽字。簽字后紙質(zhì)文檔快遞上海。" ★   
       
       
       
  工作要點 管理工具文件&要求 模版&樣例   
  "啟動會主要議程：
1、雙方與會人員介紹                              主持人
2、項目背景、目標、實施范圍、組織保障   甲方項目經(jīng)理
3、項目實施方法論、項目主體計劃、工作模板、項目風險提示、下一步工作安排、理念導入培訓（根據(jù)客戶會議情況安排，可選）；                                                 泛普軟件方項目經(jīng)理
4、泛普軟件方項目領導講話；
5、客戶方項目領導講話；
6、雙方合影" 1、實施計劃需啟動會前雙方確認，確認前先上傳項目門戶，直接上級確認后，郵件發(fā)送客戶負責人、抄送直接上級    
       
   2、會議議程和PPT啟動會前，雙方確認完畢。