動(dòng)態(tài)性的北京OA信息化可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力

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       知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)創(chuàng)造能力的提高不外乎3個(gè)方面：一是知識(shí)整合人、人整合知識(shí)，二是亮點(diǎn)知識(shí)成功的應(yīng)用型擴(kuò)散，三是員工智慧型成果制度性地參與收入分配。前二者是技術(shù)型的，第三點(diǎn)是激勵(lì)型的，但這些都是動(dòng)態(tài)型的。目前，這種動(dòng)態(tài)性的知識(shí)管理，已經(jīng)在充分發(fā)掘員工的創(chuàng)造力方面起到了積極的作用。 　　靜態(tài)管理 　　知識(shí)在計(jì)算機(jī)里睡覺(jué) 　　知識(shí)整合人、人整合知識(shí)，一看字眼，這顯然是兩個(gè)動(dòng)態(tài)的方面，也就是說(shuō)我們要充分發(fā)掘員工的創(chuàng)造力，一定要搞動(dòng)態(tài)的知識(shí)管理，使員工的知識(shí)運(yùn)營(yíng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。為了避免人們?cè)诖蟊妭髅綄?duì)知識(shí)管理的混沌宣傳中，不自覺(jué)地陷入靜態(tài)知識(shí)管理的泥沼，我們先來(lái)識(shí)別一下靜態(tài)知識(shí)管理。 　　靜態(tài)知識(shí)管理的典型做法就是將各類(lèi)知識(shí)、文檔、信息等分門(mén)別類(lèi)地存入辦公自動(dòng)化的數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)，供廣大員工查閱。“留人才不如留知識(shí)”，這就是一種典型的靜態(tài)知識(shí)管理觀，以為有了數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)的東西，要不要人才無(wú)所謂，最后的邏輯結(jié)論就是企業(yè)只要開(kāi)一個(gè)圖書(shū)館就不用聘管理或技術(shù)人員，聘些一般人員就行了，這顯然是荒謬的。 　　但是我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，這種數(shù)據(jù)庫(kù)型的知識(shí)管理仍大行其道。其原因何在？原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)閲?guó)內(nèi)許多企業(yè)連靜態(tài)的知識(shí)管理都沒(méi)做好（不少成為外資并購(gòu)的對(duì)象），結(jié)果被IT（是指所有被用來(lái)以數(shù)字形式存儲(chǔ)、處理和傳輸信息的硬件和軟件）人員抓住了這個(gè)弱點(diǎn)，借著國(guó)際管理學(xué)界的熱門(mén)詞眼，進(jìn)入了這個(gè)龐大的市場(chǎng)。其實(shí)管理學(xué)界提出的知識(shí)管理和目前IT人員搞的知識(shí)管理是兩個(gè)概念，它們的著重點(diǎn)是不一樣的，前者重動(dòng)態(tài)，后者重靜態(tài)，前者重人才，后者重文檔。靜態(tài)知識(shí)管理容易將人才與知識(shí)隔離，容易犯形而上學(xué)的錯(cuò)誤。不過(guò)它倒提醒我們靜態(tài)的知識(shí)一定要先管好，這是一個(gè)基礎(chǔ)。 　　動(dòng)態(tài)管理之一 　　知識(shí)整合人 學(xué)以致用 　　明白了概念的誤差之后，再來(lái)看知識(shí)怎么整合人。知識(shí)整合人其實(shí)質(zhì)就是怎樣引導(dǎo)員工學(xué)以致用。不同層次的員工，不同崗位的員工知識(shí)結(jié)構(gòu)均不一樣，怎么才能全面地調(diào)動(dòng)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，“培訓(xùn)+現(xiàn)實(shí)改進(jìn)”的革新模式就成為一個(gè)典型的模式。 　　“知識(shí)從不同的視角或以不同的框架(如六西格瑪管理)出現(xiàn)在培訓(xùn)中，再通過(guò)學(xué)員直接作用于現(xiàn)場(chǎng)，這本質(zhì)上就是創(chuàng)造學(xué)中奧斯本檢核表法（是指以該技法的發(fā)明者奧斯本命名、引導(dǎo)主體在創(chuàng)造過(guò)程中對(duì)照9個(gè)方面的問(wèn)題進(jìn)行思考，以便啟迪思路、開(kāi)拓思維想象的空間、促進(jìn)人們產(chǎn)生新設(shè)想和新方案的方法）的一種高水平的活用。”舉例來(lái)說(shuō)，全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)是一個(gè)維護(hù)程序的概念，它以最大限度提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行TPM前3個(gè)階段培訓(xùn)就是一種活用的生動(dòng)例子。在全員生產(chǎn)性維護(hù)方面，從5S管理的“初期清掃”到“發(fā)生源、困難部位改善”，再到“清掃、點(diǎn)檢、維護(hù)、固化標(biāo)準(zhǔn)”等，都是沿用著“培訓(xùn)+現(xiàn)實(shí)改進(jìn)”的模式，這種方法在國(guó)際上取得了很大的成功。六西格瑪管理的推進(jìn)不也是沿用這種模式嗎？這種模式的典型特點(diǎn)就是各階段培訓(xùn)的知識(shí)將人的能力整合到管理與生產(chǎn)實(shí)際中去，許多企業(yè)希望這種模式能得到廣泛的推廣。 　　動(dòng)態(tài)管理之二 　　人整合知識(shí) 提煉精華 　　那人又怎么整合知識(shí)呢？我們可以仍以TPM第4階段為例，就是一個(gè)典型的人整合知識(shí)的階段，它本質(zhì)上是讓員工的技能水平有一個(gè)跳躍性上升。這當(dāng)然也少不了培訓(xùn)，但卻是在培養(yǎng)更高水平的工程師，這個(gè)人站到生產(chǎn)設(shè)備面前，就能感受到當(dāng)前設(shè)備的運(yùn)行狀況。如一個(gè)機(jī)電設(shè)備方面的點(diǎn)檢工程師，要達(dá)到一個(gè)很高的水平，就需要整合多年的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，整合專(zhuān)業(yè)的點(diǎn)檢方法，了解電氣、傳動(dòng)、潤(rùn)滑、液壓、驅(qū)動(dòng)等更加專(zhuān)業(yè)的知識(shí)。另外，也可以采取“員工工作論文制度”，這也是一種知識(shí)整合的方法，從多年的改進(jìn)、改善中總結(jié)出規(guī)律，提煉出精華，讓自己在自我認(rèn)識(shí)與總結(jié)中提高，讓知識(shí)得到升華。 　　在談到人整合知識(shí)為工作和業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)，鄧小初指出，還要注意另一種靜態(tài)的知識(shí)管理，這就是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍的學(xué)歷管理和職稱(chēng)制度。 　　就比如職稱(chēng)制度吧，有的企業(yè)員工為了評(píng)職稱(chēng)，去寫(xiě)了或者去搭別人的“車(chē)”，寫(xiě)與自己當(dāng)前業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域的論文（因?yàn)樗鶑氖聵I(yè)務(wù)國(guó)家沒(méi)有安排這方面專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)），這種做法只能把員工的創(chuàng)造力分散，這也說(shuō)明職稱(chēng)機(jī)制不能適應(yīng)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的需要。專(zhuān)業(yè)的人才整合的卻是對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)沒(méi)有實(shí)際效用的知識(shí)。 　　動(dòng)靜結(jié)合 　　開(kāi)放機(jī)制 推行革新 　　韓國(guó)三星公司等一些成功的企業(yè)在推行企業(yè)革新過(guò)程中，要求崗位員工專(zhuān)家化，就是要求企業(yè)員工將自己的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，與自己的業(yè)務(wù)有機(jī)高效地整合到一起，只要在自己崗位上成為專(zhuān)家了，企業(yè)就要有一定的機(jī)制認(rèn)可其能力，企業(yè)的能力考核就要以此為依據(jù)，而不是那種人事部門(mén)搞的大眾化的職稱(chēng)。 　　現(xiàn)在的許多企業(yè)員工業(yè)務(wù)與所評(píng)職稱(chēng)錯(cuò)位是相當(dāng)普遍的，如從事顯像管玻璃行業(yè)人員去參評(píng)建材方面的職稱(chēng)。這種機(jī)制很容易對(duì)員工知識(shí)拓展形成一種錯(cuò)誤引導(dǎo)，使知識(shí)與應(yīng)用不能有機(jī)結(jié)合。而六西格瑪管理中的黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等級(jí)制就是試圖打破原來(lái)的靜態(tài)管理，建立起一整套的企業(yè)員工的能力運(yùn)營(yíng)機(jī)制。所以，在企業(yè)內(nèi)，以后MBB、BB、GB等會(huì)比學(xué)歷、職稱(chēng)更值錢(qián)，更具有考評(píng)價(jià)值。韓國(guó)三星等公司強(qiáng)調(diào)的沒(méi)有GB資格的員工就沒(méi)有晉升資格，也就包含了這方面的意思。 　　而正是這方面原因，一些管理專(zhuān)家認(rèn)為，以后的六西格瑪管理的課題機(jī)制要形成一個(gè)開(kāi)放的機(jī)制，不管是哪個(gè)層次員工，不管是誰(shuí)，只要被批準(zhǔn)，誰(shuí)都可以提出課題，誰(shuí)都可以做課題，經(jīng)過(guò)理論培訓(xùn)后就可以申請(qǐng)GB、BB等級(jí)別。這樣一個(gè)企業(yè)就不僅是一所學(xué)校，更重要的是成為一個(gè)能打?qū)崙?zhàn)的出成果的研究所。