四大管理失誤將導(dǎo)致企業(yè)外包項目延期

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

這幾天我的心情有些煩躁，公司委派我負(fù)責(zé)把一個軟件開發(fā)項目外包給一家外包商去開發(fā)。我原以為管理外包項目與管理企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)項目沒有多大分別，唯一不同的是管理外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控。但卻沒有想到原來管理一個外包項目是需要更高的技巧，因為在進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控上要比管理一個內(nèi)部的項目更讓人煩擾、更讓人操心和擔(dān)負(fù)更大的壓力。

    這個項目在快接近完成的階段時，不但是外包商基本上每天都要加班加點，而且我這個發(fā)包方負(fù)責(zé)人也不好過，也經(jīng)常要把周日都"搭上"。因為我非常擔(dān)心外包商在最后一個星期才告訴我不能如期完成，這樣就會影響到我公司整體的軟件建設(shè)規(guī)劃。但正如我所擔(dān)心的一樣，這個外包項目最后還是逃脫不了延期的悲慘境況。

總結(jié)我在外包項目管理上的失誤

    當(dāng)外包開發(fā)的軟件不能如期交付時，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商，這也是我在總結(jié)這個外包項目時的第一想法。但事實卻告訴我，延期的原因除了是我這個發(fā)包方?jīng)]有選擇合適的外包商、或沒有提供完整的軟件規(guī)格需求說明和或沒有做出適當(dāng)開發(fā)技術(shù)評估之外，更重要的是由于我在這個過程中沒有建立自己的項目計劃、沒有跟進(jìn)和監(jiān)督開發(fā)的進(jìn)度、沒有在開始時建立好質(zhì)量指標(biāo)和測試流程、而且也沒有做好最基本的工作，就是定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)所造成的。

    （1）失誤之一：發(fā)包方?jīng)]有建立自己的項目計劃

    在總結(jié)失敗原因時，我發(fā)現(xiàn)最大的失誤是我作為發(fā)包方居然沒有建立基于自己企業(yè)角度的項目計劃。在經(jīng)過痛苦反思后我得出的心得是，作為一個發(fā)包方負(fù)責(zé)人，千萬不要直接采用外包商提供的項目計劃來進(jìn)行監(jiān)控，以為這樣可以省去做項目計劃的工作。實際上縱然是外包商已經(jīng)制定好一個可行性高的項目計劃，發(fā)包方負(fù)責(zé)人也需要親自制定一個從自己企業(yè)角度出發(fā)的完整的項目計劃，這樣才能夠知道整個開發(fā)的工作量，才能評估和衡量外包商是否擁有充分的資源，以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時間是否可行。

    因此，發(fā)包方在建立自己立場的項目計劃時，應(yīng)該先要求外包商在項目開始前提供一個完整開發(fā)計劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計劃便是整個項目計劃。事實上，外包商這樣做只會說明一點，就是他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項目管理機(jī)制。實際上任何一個稱職的外包項目負(fù)責(zé)人都應(yīng)該了解這一點：合約談判期間所制定的初步項目交付計劃并不全面，是需要根據(jù)軟件開發(fā)的實際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，例如要補(bǔ)充上實際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時間才能夠成為一個可行的計劃。

    所以，發(fā)包方負(fù)責(zé)人在拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計劃進(jìn)行比對和審核，要了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求相吻合。當(dāng)有明顯的差異時，雙方應(yīng)要認(rèn)真分析和深入討論，或進(jìn)行必要的修改和補(bǔ)充，建立共識并形成雙方都接受的最終項目開發(fā)計劃。

    （2）失誤之二：發(fā)包方?jīng)]有關(guān)注進(jìn)度評估

    在總結(jié)項目延期的原因時，我發(fā)現(xiàn)大家用得最多的一個詞是：進(jìn)度失控。這時，我才明白到項目進(jìn)度不但會影響雙方的成本，而且還會影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報告。在報告中外包商應(yīng)該要把影響未來進(jìn)度的各種因素進(jìn)行分析和預(yù)估，及時與發(fā)包方交流，以方便雙方合理調(diào)配資源。

    例如，在我看過的很多進(jìn)度報告中，內(nèi)容各有不同，但大部分都只是說明已經(jīng)完成了哪些工作、哪些工作還在進(jìn)行中、有的報告還會采用紅、黃、綠等顏色來表示項目進(jìn)度的狀態(tài)。但這些信息基本上只能讓閱讀者了解項目的概況，并不能讓項目負(fù)責(zé)人全面地把握項目的進(jìn)度。

    在反思和總結(jié)延期的經(jīng)驗時，我認(rèn)為發(fā)包方還需要知道余下的還有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計劃的資源有沒有變動。要是這些答案跟原計劃有差異，應(yīng)該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計劃開始的主要原因，從而能跟外包商探討如何才能夠把項目拉回正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。只有還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。

    因此，作為一個發(fā)包方的項目負(fù)責(zé)人，不僅需要對內(nèi)部項目資源和進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)節(jié)，也需要了解外包方的進(jìn)度和安排。千萬不要認(rèn)為外包后就可以減少管理和關(guān)注的時間，相反外包后有時更需要雙倍的時間去關(guān)注和監(jiān)督。因為由于信息不對稱、不透明，所以管理一個外包項目會比內(nèi)部項目更為復(fù)雜。這時不但需要建立更多的里程碑來監(jiān)控項目的進(jìn)度，而且需要更多的溝通與協(xié)調(diào)。所以，千萬不要以為項目外包后就可以免去進(jìn)度管理的需求，否則到最后進(jìn)度失控時會給你一個大驚喜。

    （3）失誤之三：質(zhì)量控制和驗收沒有如影相隨

    一般來說，為了達(dá)到發(fā)包方的質(zhì)量要求，接包方在質(zhì)量控制上會通過嚴(yán)格的、完整的測試流程保證編碼質(zhì)量。因此，外包項目最大的風(fēng)險并不是在編碼過程中，而是在開發(fā)過程中每時每刻的需求吻合度。例如，很多外包項目往往是在驗收過程中，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯或者輸入數(shù)據(jù)范圍等細(xì)節(jié)上出現(xiàn)問題，導(dǎo)致測試結(jié)果與實際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項目延誤。這時，外包商會抱怨認(rèn)為錯不在他們，而是我們發(fā)包方?jīng)]有說清楚，但實際上這樣都是一些非常細(xì)節(jié)上的東西。

    不幸的是很多發(fā)包方在軟件開發(fā)過程中，往往把驗收列為開發(fā)項目的最后一項工作。其實這種觀念不但是不正確的，而且是外包項目中最大的風(fēng)險之一。要避免這類風(fēng)險最佳的辦法是在開發(fā)的過程中驗收也同時進(jìn)行，而不是等待開發(fā)完成后才進(jìn)行驗收。項目的驗收應(yīng)該是跟隨項目的開發(fā)過程同時進(jìn)行、同時開始、同時結(jié)束，這樣才能夠保證最后的驗收不會偏離原設(shè)想的需求。

    （4）失誤之四：雙方的溝通質(zhì)量沒有得到保障

    軟件開發(fā)項目外包延期的原因也許有很多，但肯定有一條的就是溝通沒有得到保證，這也是被稱為延期的第一因素。許多軟件外包項目失敗，究其原因常常是因為開發(fā)人員對設(shè)計意圖的誤解而產(chǎn)生的。一般來說，在內(nèi)部進(jìn)行軟件開發(fā)時人力資源大致會分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員一般是所建軟件系統(tǒng)的潛在用戶，兩者在內(nèi)部因為直接當(dāng)面溝通，會有更大可能的保證溝通的質(zhì)量。而在開發(fā)外包項目中，會增加了一組外包商的資源，外包商團(tuán)隊也會分為技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員。

    一般來說，外包商會指派一名專門的聯(lián)絡(luò)人員負(fù)責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負(fù)責(zé)項目的開發(fā)。這時，溝通渠道就變成了：發(fā)包方業(yè)務(wù)人員》發(fā)包方技術(shù)人員》外包商業(yè)務(wù)人員》外包方技術(shù)人員。實際上，這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負(fù)責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)背景的人員，對技術(shù)的細(xì)節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達(dá)到技術(shù)人員的時候便會有所差異。因此，在外包活動中應(yīng)該要把溝通放在第一位，雙方要做到"心有靈犀一點通"的境界。所以，外包商項目聯(lián)系的人員最好是開發(fā)小組的主管，而且這名開發(fā)主管是直接參與開發(fā)的主要人員，如此雙方才能夠有效地進(jìn)行溝通。

發(fā)方包如何確保外包項目如期完成

    相對于傳統(tǒng)的采購管理，軟件開發(fā)外包管理的采購對象不是物品而是一些擁有技術(shù)能力的人員。管理內(nèi)部的人員已經(jīng)是一件困難的事情，更何況是外部的人員。而且很無奈的現(xiàn)實是，外包開發(fā)合同一般來說并不是很嚴(yán)格的。在這種前提下，要保證項目的如期完成是多么困難的一件事情。因此，發(fā)方包必須要關(guān)注以下幾點：

    （1）要了解外包方的團(tuán)隊組成與變動

    基于人員能力和變動對軟件質(zhì)量和如期交付的影響，要確保軟件外包的目標(biāo)實現(xiàn)，發(fā)包方必須了解外包方團(tuán)隊人員的結(jié)構(gòu)與角色能力。在合同上應(yīng)該要有特定的注明，就是當(dāng)有核心人員變動或流失時，重新調(diào)配人力資源的準(zhǔn)則和處理辦法。否則，延期失控或質(zhì)量下降就在所難免了。

    （2）在項目準(zhǔn)備階段，發(fā)包方應(yīng)盡快熟悉設(shè)計

    在實踐中，一些外包項目的失敗除了是雙方權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致外，更多的是由于發(fā)方包對設(shè)計的不熟悉而提出過多的、或頻繁的變更。因此，在項目準(zhǔn)備階段要盡可能地圈定雙方責(zé)任，特別是發(fā)包方應(yīng)盡快熟悉設(shè)計。例如，在項目正式啟動前，發(fā)包方應(yīng)盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計；或發(fā)包方需要將設(shè)計結(jié)果的定義、規(guī)則、意義進(jìn)行詳盡的闡述，務(wù)必讓外包商人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細(xì)節(jié)有一個清楚的認(rèn)識。否則，發(fā)包方在項目過程中過多的需求變更會導(dǎo)致接包方工作量和費用的增加，從而使開發(fā)方產(chǎn)生厭倦、怠工的情緒或糾紛，經(jīng)驗表明這些消極措施都可能會導(dǎo)致項目延誤。因此，對于外包項目的準(zhǔn)備工作，發(fā)包方要比內(nèi)部項目做的更詳細(xì)、更全面、更到位。

    （3）開始前先確定質(zhì)量指標(biāo)和驗收方案

    在項目早期雙方就要協(xié)商項目的驗收方案，這是我在和外包商痛苦的推卸責(zé)任、扯皮后得到的心得。當(dāng)然，項目早期就確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應(yīng)該要有個大概的、且要雙方認(rèn)可的、且達(dá)成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是關(guān)于項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來看，更應(yīng)該要注重提前就關(guān)注具體驗收方案的談判。

    （4）加強(qiáng)時間控制，引入里程碑管理

    最后，我還有一個收獲要與大家分享，就是外包項目要比內(nèi)部項目更加強(qiáng)時間管理和項目進(jìn)度控制；發(fā)包方負(fù)責(zé)人更需要避免項目的延誤，以避免額外支付開發(fā)費用。因此，發(fā)包方負(fù)責(zé)人拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細(xì)地進(jìn)行審核并制定自己的項目計劃，有明顯的差異時要及時澄清并建立共識。使之既不與接包方的開發(fā)計劃沖突，也又有利于自己的企業(yè)。

    在外包項目中最成熟的時間管理技術(shù)是里程碑管理，里程碑一般是指項目中完成階段性工作的標(biāo)志。比如，在開發(fā)項目中可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。不過，要注意的是每到一個里程碑處應(yīng)及時對前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對后續(xù)工作進(jìn)行計劃調(diào)整。對于一些效果明顯的領(lǐng)域可以不必投入較多精力，而對于下一步可能會出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，應(yīng)要給予較多的關(guān)注。

    總的來說，發(fā)包方在管理和監(jiān)督外包過程中，最重要的不是控制外包活動中問題的發(fā)生，而是要以預(yù)防問題的發(fā)生為主，要時時刻刻的保證項目不偏離正常軌道為主。也就是說，開發(fā)工作可以外包出去，但管理和監(jiān)督的責(zé)任是永遠(yuǎn)不能外包的。