[連鎖管理軟件]我國連鎖超市與外資超市的差距分析

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（一）外資連鎖超市對中國超市的挑戰(zhàn)
            中國市場擁有大量人口，且購買力迅速提高，對此國際零售商覬覦已久。自從1992年我國政府放松管制以來，已有半數(shù)世界排名前十位的零售巨頭以合資的形式進入中國，如美國的沃爾瑪(wal—mart)、德國的麥德龍 (Metro)、 法國的家樂福 (Careefore)、荷蘭的萬客隆 (Marco)、日本的吉之島(Jusco) 等。到目前為止，中央批準的中外合資零售企業(yè)有20多家，地方越權(quán)批準的達到250多家。隨著我國加入世貿(mào)組織，現(xiàn)有的門檻將完全取消。在商業(yè)方面計劃在入世后三年內(nèi)取消所有的限制，如企業(yè)的數(shù)量、地區(qū)、股權(quán)和經(jīng)營方式等方面。屆時這些龐然大物憑借它們雄厚的實力，以高起點、高規(guī)模的態(tài)勢進入中國市場，搶占大城市的有利位置，進而向中小城市發(fā)展，其迅猛之勢對我國零售業(yè)的威脅不久就會變?yōu)楝F(xiàn)實。
            在外資涌入的嚴峻形勢下, 內(nèi)資超市業(yè)如何在與世界級零售巨頭們的對抗中得以生存，并不斷發(fā)展壯大?這個嚴峻的挑戰(zhàn)已擺在面前，充分認清自己與對手的差距，制定實施正確的戰(zhàn)略和策略刻不容緩。

           
（二）中外連鎖超市差距的比較
           據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供資料顯示，1999年，以“超市”命名的年銷售額超過l億元的超市公司就有30家之多，
          根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計資料，2002年銷售超10億的連鎖超市有33個，總銷售額為13,943,734萬元，每家超市平均擁有門店數(shù)273個，平均每個門店的年銷售額為1607萬元。
          2002年，中國超市老大聯(lián)華超市，銷售額183億人民幣。而2002年，沃爾瑪全球的銷售額就達2577億美元，是聯(lián)華的100多倍。即便是全球超市20強的最后一名，日本的AEON超市集團的年銷售額也在300億美元以上。
         上海三大連鎖企業(yè)聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商，加起來的銷售額只相當于沃爾瑪2002年全球銷售額的1.4%。銷售規(guī)模遠遠落后，更重要的還在于經(jīng)營狀況不佳。在年凈利潤率這項關(guān)鍵效益指標上，聯(lián)華和華聯(lián)明顯低于沃爾瑪。根據(jù)官方公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2002年，國內(nèi)零售連鎖企業(yè)的平均利潤率不到2%，資產(chǎn)負債率整體達到73%以上?！?001年，聯(lián)華的凈利潤率為1.04%，華聯(lián)為2.5%，而同期，沃爾瑪?shù)倪@個數(shù)字為3%。
          與發(fā)達國家的超市相比，無論在產(chǎn)生條件、起步基礎(chǔ)和經(jīng)營機制上，還是在經(jīng)營方式和管理手段上，國內(nèi)的超市都存在很大的差距。如今即將取消政府保護，同世界上“航空母艦”級的對手在同一起跑線上競爭，更需要認清現(xiàn)存的差距，知己知彼。具體而言，國內(nèi)的中資超市與外資競爭對手相比，差距主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、市場集中度低，無法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢
          連鎖經(jīng)營作為一種規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的商業(yè)組織形式，要求連鎖企業(yè)必須達到最低適度規(guī)模 MES水平，規(guī)模化是連鎖企業(yè)實現(xiàn)效益的基本條件。按照國際經(jīng)驗，大型跨國連鎖商業(yè)集團擁有上萬家連鎖店，而且許多發(fā)達國家都對連鎖企業(yè)的最低開店規(guī)模作出明確規(guī)定。但由于資金、體制、經(jīng)驗等方面的制約，我國發(fā)展起來的連鎖超市企業(yè)規(guī)模普遍偏小，無法獲取規(guī)模效應。
          連鎖企業(yè)要實行規(guī)模經(jīng)營，必然要求跨地區(qū)、跨所有制的連鎖，然而我國很多地方還不同程度地存在地區(qū)封鎖、部門分割的局面，財政體制方面也存在行政壁壘。京滬等大城市的超市業(yè)已相當飽和，競爭極其激烈，但其中大多數(shù)仍苦苦掙扎，在市場的縫隙中尚存一息。極少數(shù)實力稍強的企業(yè)向外謀求發(fā)展，但也僅限于周邊省區(qū)。
          另外，由于資金實力的限制，中資超市公司單體規(guī)模有限。絕大多數(shù)中資連鎖超市(不包括便利店形式)店鋪營業(yè)面積狹小，經(jīng)營品種少，配套程度低，導致投入要素利用率低，規(guī)模不經(jīng)濟。
2、與上游制造商、批發(fā)商和下游顧客缺乏合作
          我國市場的組織化程度低，企業(yè)的合作意識淡漠，政府的宏觀調(diào)控不力，造成超市之間和超市與供應商之間普遍存在著惡性競爭，缺乏深層次的合作。在買方市場時代，由于對消費者信息的掌握，零售商相對于制造商擁有更強的市場優(yōu)勢。國內(nèi)的超市往往濫用這種優(yōu)勢，在與制造商打交道的過程中提出很多苛刻的條件，并在業(yè)界形成較為固定的游戲規(guī)則，如首期免費供應貨源，延長賬期等，將風險全部轉(zhuǎn)嫁給供應商。
相比之下，國外的超市都與制造商建立良好的合作關(guān)系，一些知名的企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等都與制造商合作開發(fā)相當數(shù)量的自有品牌或定制品牌，增強了自己的差異化優(yōu)勢。
          由于長期賣方市場的習慣，零售商習慣于面南而坐，等貨上門，而不會主動進行深入的市場調(diào)研，商品結(jié)構(gòu)滯后于消費者需求的變化。面對外資企業(yè)優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的壓力，國內(nèi)的超市企業(yè)急需建立良好的顧客關(guān)系。
3、配送中心發(fā)展滯后
          不可否認，國內(nèi)的連鎖超市業(yè)中部分企業(yè)已發(fā)展到規(guī)模性擴張階段，但在擴張的過程中，各方面的管理未能平衡發(fā)展，一些問題凸顯出來，其中最突出的是配送中心的建設(shè)滯后：配送中心規(guī)模小，布局分散，功能不完善。
          有資料顯示，在美國，零售連鎖企業(yè)所擁有的配送中心數(shù)量為企業(yè)本身數(shù)量的5倍，平均算來，每一個連鎖企業(yè)幾乎擁有20個配送中心。從我國來看，1998年，我國最大的93家連鎖企業(yè)共有25個配送中心，平均每個配送中心的面積只有 6000平方米，而且配送中心面積與所服務(wù)的營業(yè)面積之比為 1比3。而美國沃爾瑪?shù)脑擁棻嚷蕿?比10。由于相當多的連鎖企業(yè)配送體系不規(guī)范，使得行業(yè)平均的商品統(tǒng)一配送率僅為50％，最高的也不超過 90％。
          由于多數(shù)企業(yè)缺乏現(xiàn)代物流管理意識，計算機管理信息系統(tǒng)尚未建立，物流作業(yè)自動化程度低，造成配送技術(shù)落后，效率低下。配送資源閑置和重復配置的現(xiàn)象突出，很多連鎖企業(yè)有自己的物流工具，但利用率僅為25％。而在發(fā)達國家，高科技的發(fā)展使商業(yè)配送中心普遍實行自動化控制。
4、管理手段落后，管理水平低下
         連鎖經(jīng)營是一種先進的現(xiàn)代化的經(jīng)營方式，其經(jīng)營管理比傳統(tǒng)的商業(yè)具有更高的組織化程度和科技含量。企業(yè)必須把先進的管理方式、管理手段和管理技術(shù)運用到經(jīng)營過程的各個方面。如沃爾瑪?shù)耐晟频纳唐?a href=http://52tianma.cn/shangwu/cg/ target=_blank class=infotextkey>采購管理、以人為本的人力資源管理、一流的顧客服務(wù)管理、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)管理等都為業(yè)界所稱道。但目前國內(nèi)的大多數(shù)連鎖超市內(nèi)部管理機制不健全，缺乏系統(tǒng)的科學的管理制度和規(guī)范的操作規(guī)程。庫存自動化管理系統(tǒng)等先進的管理手段應用很少。

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