掛盞紅綠燈，去留好決定

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    對贏利正常的企業(yè)，亮綠燈

    對可以改善管理的企業(yè)，亮黃燈

    對那些需要淘汰出局的企業(yè)，亮紅燈。

    居家過日子的都會有這樣的感受，家里的東西會越來越多。有些舊物品，丟之可惜，用之甚少，于是就放在那兒。結(jié)果，家就被填的越來越滿。

    西門子的紅綠黃

    做企業(yè)有點(diǎn)類似，對于那些不再贏利的項(xiàng)目，有的時候真的舍不得扔掉，如同雞肋。西門子是如何在做的呢，做了一個簡單的加減法，支起紅黃綠三盞燈，對贏利正常的企業(yè)亮綠燈，對可以改善管理的企業(yè)亮黃燈，對那些需要淘汰出局的企業(yè)亮紅燈。

    紅、黃、綠信號燈制度，規(guī)則很簡單，但卻非常有效。這項(xiàng)制度曾幫助柯菲德在西門子（美國）任職期間，成功把一個虧損的集團(tuán)帶向贏利。

    西門子是一家百年老字號，應(yīng)該說同樣遇到了前面的問題，對于一些贏利狀況不好的子公司，如果一味的不敢舍棄，西門子這架車有可能會成為一個名牌老爺車，而不是順應(yīng)市場變化的跑車。這一項(xiàng)信號燈制度，創(chuàng)造了一種績效文化制度，當(dāng)季度財報出來之后，西門子高層，會按贏利情況把不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評判，劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區(qū)域。

    西門子通信部門因?yàn)樾б嫣?，被列?ldquo;紅”區(qū)，屬于“減法”的行列；自動化與驅(qū)動集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)等以出色的業(yè)績，被列為“綠”區(qū)域，成為西門子的明星集團(tuán)；工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)和樓宇科技集團(tuán)，管理可以改善，被列為“黃”區(qū)。

    不僅是西門子。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用，也在運(yùn)用這種簡單數(shù)量的加減法。

    通用的減肥

    種群中只有最強(qiáng)壯的角馬才能躲過獵豹的捕殺，企業(yè)也要經(jīng)歷殘酷的大自然淘汰，市場中只有最強(qiáng)壯的企業(yè)才能生存。

    韋爾奇自創(chuàng)了“活力曲線”：２０％的員工是最好的，７０％的人是中間狀態(tài)的，１０％的人則是最差的。這個活力曲線不是靜態(tài)不變的，而是一個動態(tài)分布，但是最好和最差員工所占的份額應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)注的。韋爾奇對２０％和１０％里的人的姓名和職位，都非常清楚，以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施。

    韋爾奇有個著名的“感冒理論”，如果行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)得了“感冒”，那么排在第后面的企業(yè)生命力也會受影響。韋爾奇怎么來做的呢？把那些已經(jīng)不能領(lǐng)先的老資歷，毫不留情地淘汰，同時又買進(jìn)一些行業(yè)領(lǐng)先者。他始終考慮的是，把通用帶入一個能穩(wěn)步前進(jìn)的上升軌道，要比實(shí)現(xiàn)巨額利潤意義更大。

    大公司很容易“增肥”，微軟一直保持著小公司辦事風(fēng)格，因此保持了非常高的生產(chǎn)效率。由此，韋爾奇的一系列決策，便不難理解了。諸如放棄“猶他州國際”從事的自然資源開采業(yè)、消費(fèi)電子行業(yè)等。通用的“減肥”措施也是為了保持靈活的競爭力。

    在改革內(nèi)部管理體制方面，韋爾奇大刀闊斧地減少了3—4個層面，并撤換部分高層管理人員。幾年間，韋爾奇砍掉了25％的企業(yè)，削減了10萬多份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

    正是在這樣的決策之下，通用公司在所涉及的行業(yè)里做到了領(lǐng)先，部門之間的聯(lián)系也比以前有很大的加強(qiáng)。

    最簡單的數(shù)學(xué)加減法，卻收到了非常好的管理效果。