業(yè)績管理五大法則！

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管理一個初具規(guī)模的企業(yè)，領(lǐng)導者需要借助一個先進的業(yè)績管理信息系統(tǒng)對整個企業(yè)的運行進行適時掌控，這個信息系統(tǒng)會起到一個預(yù)警作用，使企業(yè)在越來越不確定的經(jīng)營環(huán)境中靈活應(yīng)變。只有獲得即時的關(guān)鍵信息，才能作出及時的調(diào)整與應(yīng)變措施。

因此建立并實施一個企業(yè)運作管理系統(tǒng)，使最高管理層得以對整個企業(yè)的運作進行實時監(jiān)控。此外，這一系統(tǒng)決不僅限于對企業(yè)的運營進行監(jiān)管。這一系統(tǒng)的設(shè)計有助于促進學習并達到長期的業(yè)績目標。而實施這一系統(tǒng)的人員也必須對存在業(yè)績優(yōu)劣差異的原因進行分析并提出改進建議。

溝通是業(yè)績管理的核心，也是企業(yè)最容易忽略的地方。專家表示有效的業(yè)績管理并不等同于傳統(tǒng)意義上的業(yè)績考核。業(yè)績考核只是業(yè)績管理的一部分，僅是對員工一段時間內(nèi)的業(yè)績進行總結(jié)性評價。而業(yè)績管理則是一個持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工業(yè)績，以達到提高企業(yè)整體業(yè)績的目的。

一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)為了考核管理人員，自行設(shè)計了一套考核表格，分別從工作業(yè)績、工作量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、領(lǐng)導能力等5個方面對他們進行考核。但在實際考核中，高層管理者卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上至下都在走過場。最后，這家企業(yè)不得已引入了人力資源咨詢公司。

這家企業(yè)的問題出在他們自行設(shè)計的那套考核表格上。癥結(jié)在于企業(yè)的考核目的不明確，考核內(nèi)容不清晰，針對不同崗位沒有差異性，多數(shù)考核指標有待商榷，沒有區(qū)分結(jié)果目標與資質(zhì)目標，指標無法量化，評分標準不科學等，致使這套表格根本無法使用，對管理人員的業(yè)績考核以至整個企業(yè)的業(yè)績管理只好流于形式。專家總結(jié)了業(yè)績管理的五大法則：

一、管理就是讓下屬明白什么是最重要的！

管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排，結(jié)果每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業(yè)的熱情和責任在工作，出現(xiàn)的工作結(jié)果就很難符合標準。

二、管理不談對錯，只談解決問題！

在工作的現(xiàn)場，發(fā)生了問題，管理者應(yīng)該做什么。很多管理者回答說：需要分析問題產(chǎn)生的原因，尋找到責任人，解決問題。我問大家，為什么要分析問題產(chǎn)生的原因和分清責任呢？他們告訴我是為了這個問題將來再出現(xiàn)的時候有辦法解決，是為了將來這個問題不再犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規(guī)律來看，就有問題了，正確的答案是：面對事實，解決問題。

三、管理是“管事”而非“管人”！

管人理事”是大部分人對于管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強調(diào)對于人的管理。但是很可惜，這個理解是大錯特錯的，正因為我們?nèi)绱丝垂芾?，所以中國的管理一直處?ldquo;人治”的狀態(tài)，不管如何學習管理理論與方法，管理行為卻是依據(jù)對人的判斷來進行的，而根本的事實是—管理是“管事”而不是“管人”。

四、管理就是讓公司目標和個人目標一致！

評價管理水準高低的標準其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發(fā)展的目標合二為一。在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。

五、管理就是讓員工合理得到并使用資源。

管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有權(quán)力運用這些資源。在管理的架構(gòu)中，管理者因為處在結(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權(quán)，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權(quán)力。

目前，國內(nèi)很多企業(yè)的業(yè)績管理還都停留在考核階段（或是業(yè)績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為主，而后依據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲。我在咨詢和培訓企業(yè)經(jīng)理的過程中，曾經(jīng)詢問過多名企業(yè)管理人員：“假如把一年一度的業(yè)績考核取消的話，你認為會不會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響？”

居然有70%以上的人認為“沒有影響”；甚至還有人覺得，取消業(yè)績考核反而能提高公司業(yè)績。為什么會出現(xiàn)這樣的答案呢？專家認為，這是因為僅對員工進行考核難以達到提高員工業(yè)績造成的。企業(yè)想通過管理員工業(yè)績來提高企業(yè)的業(yè)績，僅僅依靠考核遠遠不夠；業(yè)績管理的4個步驟和一個核心缺一不可。下面作者將全面剖析業(yè)績管理的4個步驟。

一、戰(zhàn)略溝通

目前，國內(nèi)有很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，都不能將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，非常容易導致企業(yè)各部門失去共同的方向和目標，不能從全局出發(fā)，致使企業(yè)在實施戰(zhàn)略中屢屢受阻?？梢姡髽I(yè)對員工進行戰(zhàn)略方向的溝通非常重要，它是管理員工業(yè)績及公司業(yè)績的基礎(chǔ)。

二、具體目標

在明確了戰(zhàn)略方向后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體戰(zhàn)略，制訂出公司層面的業(yè)績目標，將這個目標分解到各部門，然后各部門再將目標分解到每個員工。在制訂業(yè)績目標的過程中，平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經(jīng)常使用的工具。對員工來說，企業(yè)除了要分解給他們明確的業(yè)績目標，還應(yīng)當為他們制訂行為方面的目標，即“資質(zhì)發(fā)展目標”。資質(zhì)是區(qū)分員工在特定工作崗位和組織環(huán)境中，其工作業(yè)績水平的個人特征。

三、考核評估

目前，很多學者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評估區(qū)分開來。在他們眼中，考核與評估就是同義詞。其實不然，考核不同于評估，考核所針對的是業(yè)績結(jié)果，而評估所針對的則是員工的資質(zhì)水平。

企業(yè)對一個員工進行業(yè)績考核時，可以運用SMART原則，即Specific（具體），Measurable（可衡量），Achievable（可實現(xiàn)），Result-oriented（結(jié)果導向），Time-based（有時間限制）。對企業(yè)而言，這些目標容易考核，只需考核目標是否實現(xiàn)便可以了。

四、薪酬發(fā)展

企業(yè)在對員工進行業(yè)績考核與資質(zhì)評估后，應(yīng)將相關(guān)信息反饋給員工，并提出表揚或改進建議。同時，企業(yè)還應(yīng)以薪酬為杠桿對員工的業(yè)績行為進行強化，并通過培訓、晉升、崗位輪換等手段發(fā)展員工的資質(zhì)。

最后作者表示要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！