CIO如何能夠做一份準確的IT預算?

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案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實集團的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認為信息中心是個成本中心，當然對預算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認為，IT建設事關企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標，為此老板在公司年度總結會上對于信息中心的工作給了不點名的批評。如何能夠做一份準確的IT預算呢？

看到本期案例的題目“IT預算怎么編？”，筆者認為在當前形式下弄清楚如何進行IT治理更加有必要。案例中開始就提到：“公司的總經(jīng)理沈強認為信息中心是個成本中心”。其實這是個非常傳統(tǒng)守舊的錯誤觀念，按照“IT治理”的觀點：“IT信息中心是公司經(jīng)營的投資中心”。兩字之差就對傳統(tǒng)觀念進行了強烈沖擊，從根本上推翻了我們長期以來的思維模式。

“IT預算”在大多數(shù)企業(yè)中所展示出的企業(yè)理念是：企業(yè)在做年終結算時，發(fā)現(xiàn)今年有盈利，董事會或總經(jīng)理辦公會決定播出一部份款項交給IT部門“加強信息化建設”。于是才有了IT部門花了半個多月的時間每晚加班加點在家奮筆疾書，向總經(jīng)理坦陳信息化對公司工作的重要意義，并且完成了08年的IT預算。我們會發(fā)現(xiàn)整個IT預算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”，而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣，肯求總經(jīng)理的“奢侈”一些，我們總經(jīng)理則像打發(fā)“要飯的”一樣打發(fā)著CIO。

“IT治理”所展示的企業(yè)理念是：企業(yè)高層在做下一財年的戰(zhàn)略規(guī)劃時，請咨詢公司、軟件廠商等方面專家，至少CIO也要一同參與分析前一年經(jīng)營過程中“盈利指標”的分解完成情況，甚至是前幾年經(jīng)營活動中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

對于哪些分解指標完成還存在哪些不確定的因素和風險？哪些因素影響到我們的快速反應機制，哪些客戶是因為我們的管理機制的落后和不適應而導致的流失，哪些生意是因為我們的相互推諉不負責任而錯失良機，哪些經(jīng)營項目是因為我們流程死板陳舊而導致項目失敗，哪些產(chǎn)品是因為我們運營成本過高，缺乏創(chuàng)新能力從而致使產(chǎn)品在市場上缺乏競爭能力等等。

只有分析完這些，先由專家提出“公司治理”目標，根據(jù)公司治理目標原則，提出IT治理解決方案，分解風險指標，提出IT治理投資立項，對項目進行投資效益分析，接下來是投資額度分解，建立投資管控網(wǎng)絡體系，各業(yè)務口主要負責人擔任項目經(jīng)理，信息部參與人為項目副經(jīng)理或叫技術支持，而總經(jīng)理則應該是總項目經(jīng)理，IT治理方面的專家則是項目的總顧問或總指導。

這樣的機制建立是國際上的一種潮流，甚至于在美國薩班斯法案出臺后，形成了一種固定的制度模式。應該注意的是IT治理項目投資一般有兩種價值取向：一種叫“投資盈利回報價值取向”，這種取向比較好理解，它主要關注系統(tǒng)完成后，人員成本的降低，材料成本的降低，客戶數(shù)量和質量的不斷增長，效率的增長，產(chǎn)品創(chuàng)新的增長，人員能力的增長，生意面的不斷開拓，財務周轉率的提升，庫存數(shù)據(jù)的減少等等。而另一種叫“風險投資管控”價值取向，這種價值取向理解起來有些困難，它把所有有可能發(fā)生的損失和風險在IT項目系統(tǒng)中進行有效的規(guī)避和控制，它的效益顯現(xiàn)很獨特，理解起來有點象保險，風險損失事件如果沒發(fā)生損失金額就是效益金額。如果發(fā)生了但損失得少同樣也產(chǎn)生效益，所以它的效益是兩項之和，在國外IT治理的投資回報都在幾十倍，上百倍。這兩種根本不同價值取向正是IT治理投資的特點和它的獨到之處，它詮釋了IT治理投資得到雙重回報的真諦，它充分展示了IT治理投資 “一石擊二鳥”的完美策略。

經(jīng)過以上分析我們會發(fā)現(xiàn)案例中企業(yè)的很多觀點是錯誤的：①IT投資不能由外行規(guī)劃、談判、運作。企業(yè)派張秘書去談判本身就是一種錯誤；②IT投資中我們混淆了兩個不同的概念，一個叫“預算超支”，一個叫“追加投資”。在“IT治理”中如果加入越多的“規(guī)避風險項”那么“投資性價比”越高，當然還要符合總體規(guī)劃和總體協(xié)同；③IT項目組中由年輕人組成是無可厚非的，當今世界IT發(fā)展日新月異，只有年輕人才有駕馭的可能。但應加入管理人才，特別是需要業(yè)務部門負責人的主動參與；④IT項目的管理有其特別規(guī)律，涉及面廣，牽扯部門多，變數(shù)大，不定因素多，新舊觀念沖突強烈等，因此20%的超支是很正常的現(xiàn)象，一般應放到50%的預算；⑤陸輝說服老總的方法也不對。未來幾年內CIO必須學習兩項當今國際先進管理理念；一項是“協(xié)同管理”，一項是“IT治理”。盡管了解和熟悉這兩項理念的人才少之又少，而且這種人才必須具備管理和IT兩項很強的實踐背景，現(xiàn)有的CIO大部分是只有少量IT方面操作層面的技能和知識，很難理解這兩項國際高端的管理理念，但作為CIO都應不遺余力的向這個方向上努力。至少也要認識或結交一到兩位這方面的專家或顧問，請他們給企業(yè)高層進行“洗腦”和“宣導”，因為同樣的話出自CIO之口和出自高端專家顧問之口，其效果是根本不同的。

在進行投資效益分析時，IT治理與IT預算無論從方式方法，到思維模式，再到基本理念有著根本的差異和不同。IT預算對IT項目的理解；主要關注的是系統(tǒng)的方便和快捷，從而追求的是“錦上添花”。而IT治理對IT項目的理解；主要關注的是“系統(tǒng)”的兩個方面，一個是“贏利點”和“盈利環(huán)節(jié)”，一個是系統(tǒng)的“管控點”和“管控環(huán)節(jié)”，從投資效益分析的角度再看案例中所描述的：“在張秘書的監(jiān)督下，陸輝給項目重新作了定義，將需求定義為”必須的需求“，”應當具備的需求“和”錦上添花的需求“，嚴格堅守核心功能，并在項目過程中一直不斷跟蹤，以便將預算保持在控制范圍之內”。它表現(xiàn)出了企業(yè)在錯誤的IT項目觀念指導下，CIO的悲哀。按照張秘書和沈強總經(jīng)理的錯誤觀念來分析；上這個IT項目本身就是強化了管理“功能”，“方便快捷”的管理運作，它本身就是一個“錦上添花”的IT項目，在資金緊張的情況下，我們完全可以將“錦上添花”的“錦上添花”內容“砍掉”。與其這樣，倒還不如把整個這個IT項目全“砍掉”。一個好端端的“IT治理”項目在高層的眼里就是一塊案板上的“五花肉”，想切哪塊吃，就切哪塊吃，什么系統(tǒng)設計，什么風險管控統(tǒng)統(tǒng)放一邊去。筆者看到這里真切感覺到“哭笑不得”。按照這種做法真不知道CIO陸輝能否將這個IT項目能否真正的推進并取得成功。我想這前幾年在IT行業(yè)流傳的一句話“上ERP有可能找死，而不上ERP就是等死?！睆V義為：“上IT項目有可能找死，而不上IT項目就是等死?！?/P>

案例中沈總和張秘書的錯誤觀念其實是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，中國的IT進程還是遠遠落后于西方國家，IT治理的管理理念從2005年才引入國內，有“IT治理”專長的人才非常之少，冷靜回想一下筆者自己的IT路程，可謂“遇企不淑”90%以上的企業(yè)的IT觀念與文章中的“科實集團”是一致的，筆者現(xiàn)在做ERP顧問的國企來也同樣面臨尷尬的局面，受前一段金融危機的影響，領導“大刀闊斧”的砍掉了與ERP相關的很多開支，特別是“砍掉”了一線“數(shù)據(jù)采集點”的建設，致使剛剛上線的、搖搖欲墜的產(chǎn)成品系統(tǒng)“雪上加霜”，數(shù)據(jù)滯留過長，導致錯誤百出，統(tǒng)計數(shù)據(jù)無法利用或并沒發(fā)揮出其應有的價值，長此以往，后續(xù)項目即無法上馬，也很容易導致ERP的上線失敗。（來自互聯(lián)網(wǎng)）