IDC數(shù)據(jù)中心的升級戰(zhàn)從ITIL開始

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早在20世紀90年代，國外IDC（數(shù)據(jù)中心）已經(jīng)引入ITIL進行“軟升級”。目前，國內(nèi)一批意識和思路領(lǐng)先的規(guī)模較大的IDC已經(jīng)嘗試引入ITIL，在不斷的探索中打造全新理念的IDC。

年上半年新一輪互聯(lián)網(wǎng)投資熱潮，拉動IDC業(yè)務(wù)快速回升。據(jù)預(yù)測，2006年中國IDC業(yè)務(wù)有望突破20億元，并以30%的增長率高速發(fā)展。尤其是，隨著短信、語音、視頻、3G、電子商務(wù)以及外包業(yè)務(wù)的發(fā)展，IDC增值服務(wù)將迅速發(fā)展。

未來IDC市場的競爭焦點就在于如何為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的個性化增值服務(wù)。

增值業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，必將挑戰(zhàn)IDC傳統(tǒng)以托管服務(wù)為核心的運作管理模式。目前IDC業(yè)務(wù)收入仍以基礎(chǔ)托管服務(wù)為主，其比重高達88.4%。在以托管服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)模式下，用戶普遍關(guān)心的問題仍然是網(wǎng)絡(luò)帶寬和網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性。只要網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施足夠穩(wěn)定、提供足夠帶寬、能夠快速訪問，那么用戶就會比較滿意。

但是，增值服務(wù)不僅要求IDC具備良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，還要求IDC具有較高的運維管理水平，比如以客戶為中心的服務(wù)流程、自動化的運維平臺、高超服務(wù)技能的運維人員等。面臨新一輪競爭環(huán)境，IDC必須未雨綢繆，全面啟動升級戰(zhàn)。未來誰能夠贏得客戶的滿意，那么誰將贏得市場。

早在20世紀90年代，國外IDC已經(jīng)引入ITIL進行“軟升級”。目前，國內(nèi)一批意識和思路領(lǐng)先的規(guī)模較大的IDC已經(jīng)嘗試引入ITIL，在不斷的探索中打造全新理念的IDC。但是如何打贏這場“升級戰(zhàn)”？如何與競爭對手區(qū)隔開來呢？

讓我們先看看目前IDC運維工作所面臨的困惑。

傳統(tǒng)模式的困惑

相比國外具有成熟運作模式的IDC，目前國內(nèi)IDC的運行管理主要存在四個困惑（見下表）。

第一、運維人員技能不足。大多數(shù)IDC是在幾十個運維人員的規(guī)模，很多人的處理能力不夠，往往一個人就能做的事情卻需要幾個人才能完成，人員數(shù)量總是減不下來，誤操作也比較多。

舉例來說，某IDC在UPS（不間斷電源）方面需要更換電源的一個模塊，由于操作人員沒有充分準備好變更計劃，只簡單向部門領(lǐng)導報告一下就去做了，當天導致UPS不能正常工作，IDC的一些重要客戶發(fā)生宕機故障，又因為處理緊急情況的能力和技能不足，宕機一個小時之后才解決故障，影響客戶正常業(yè)務(wù)運作，最后按照合同賠給客戶一大筆錢。

國外IDC運維人員的技能都比較高，保守來算，國外一個運維人員所做的工作在國內(nèi)可能至少需要兩個人才能完成。

第二、以業(yè)務(wù)為核心的運維流程已不能滿足需要。從IDC市場發(fā)展趨勢來看，未來競爭的焦點是在同質(zhì)化情況下怎么做得精細化，怎樣時刻考慮客戶感受，從客戶角度制定管理流程和策略。

長期以來，國內(nèi)IDC的運維流程以業(yè)務(wù)為核心，主要去支持業(yè)務(wù)，沒有特別在意客戶感受。很多IDC的運維流程完全跟著業(yè)務(wù)走，什么樣的業(yè)務(wù)流程就有什么樣的運維流程，很多類似事情也是不同流程。

比如，代維服務(wù)有一個運維流程；數(shù)據(jù)存儲也有自己的運維流程。每項業(yè)務(wù)的運維流程都是按照業(yè)務(wù)的開通、合同修改等步驟而設(shè)，業(yè)務(wù)開通需要填一個單子，業(yè)務(wù)修改又是一個不同的單子，業(yè)務(wù)撤銷也是一個不同的單子。

在這種情況下，當面對同一個客戶的不同業(yè)務(wù)需求時，由于不同業(yè)務(wù)分散在不同的運維流程里，IDC無法快速有效地給予客戶反饋和支持，客戶會感到等待時間特別長、服務(wù)效率比較低。

另外，由于運維服務(wù)沒有量化，比如明確規(guī)定多長時間響應(yīng)客戶？多長時間處理完某個業(yè)務(wù)？中間哪個環(huán)節(jié)需要和客戶溝通，并通知客戶進展情況；因此很多時候客戶會感受到不被尊重或者沒有得到關(guān)心，從而感覺到不滿意。

因流程而引發(fā)的另一個問題是許多IDC的故障分級特別簡單、含糊，某些IDC甚至都沒有故障記錄，只是通過客戶的電子郵件進行處理，處理完之后給客戶回封電子郵件就行了，這也不便于進行分析統(tǒng)計，對故障進行分類，發(fā)現(xiàn)故障原因何在。

盡管IDC提供一個比較穩(wěn)定的環(huán)境，但由于沒有做好這些細節(jié)，很多客戶會感覺不滿意，因此，國內(nèi)IDC需要從客戶角度來梳理運維流程，提升客戶滿意度。ITIL提供一套規(guī)范的流程，可以改變傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)為核心的運維流程。舉個例子，業(yè)務(wù)的開通和修改，差別不是特別大，現(xiàn)在它們都提供不同的記錄單子，ITIL會把二者的運維流程進行整合和簡化，提高效率。

第三、自動化能力較弱。自動化體現(xiàn)在很多方面，不僅是流程自動化，還包括對資源信息的監(jiān)控和管理。目前國內(nèi)IDC自動化能力比較弱，在資源的分配、供給和調(diào)度方面，尚處在自動化初級階段，大多采用一些網(wǎng)管監(jiān)控、資源庫等工具，這也導致運維的效率低，人員數(shù)量無法減下來。

一些監(jiān)控信息的查詢或者展現(xiàn)方面不是太理想，比如從管理層的視角展現(xiàn)出他們想關(guān)注的監(jiān)控信息。另外，由于資源信息不準確，比如IP地址、網(wǎng)端、機架、機房等IDC提供業(yè)務(wù)所需要的重要資源，缺少自動化查詢和統(tǒng)計手段，目前大多數(shù)IDC只是用Excel記錄或者放在數(shù)據(jù)庫里，這樣運行半年之后，就開始斷網(wǎng)或發(fā)生故障，其原因就是沒有去采集和維護某些信息。

國外數(shù)據(jù)中心的自動化做得相當好。比如，當用戶需要在服務(wù)器安裝新軟件時，國內(nèi)IDC操作人員需要拿著安裝盤去現(xiàn)場安裝；而國外IDC會提供一些自動化工具或自助服務(wù)功能，請用戶按照說明自動完成。

再舉一例，用戶把服務(wù)器托管在IDC租用帶寬，可能會很關(guān)心流量問題，經(jīng)常想了解一下每個月使用了多少流量，流量分布情況怎么樣。對于這種簡單的請求，國內(nèi)IDC一般會在系統(tǒng)里出一個報表，再傳真給客戶，這些都是人力浪費；國外IDC一般請用戶直接在網(wǎng)站上訪問他們實時出具的報表，或者查詢他們想要的信息。

IDC數(shù)據(jù)中心的ITIL特色

不同行業(yè)、不同企業(yè)都需要結(jié)合自身特點來實施ITIL，IDC也不例外。相比其他行業(yè)來說，IDC的ITIL實施具有四個與眾不同的特點（見下表）。

首先需要結(jié)合eTOM模型來實施。eTOM是電信業(yè)務(wù)參考模型。大多數(shù)IDC的業(yè)務(wù)運作模式參考eTOM而建，運維管理體系、運維人員也都來自電信企業(yè)，因此，IDC實施ITIL不能脫離IDC實際情況，要結(jié)合eTOM來做。

其次，盡管ITIL的核心是十大流程管理，但是，在流程梳理時需要緊密結(jié)合IDC已經(jīng)形成的日常運維流程來實施。IDC在托管服務(wù)方面已經(jīng)具備非常成熟的運作模式，也形成了很多運維管理流程和規(guī)范。比如，運維人員出入室流程（類似機房的出入管理，但要復(fù)雜一些），設(shè)備的搬進搬出流程，業(yè)務(wù)的開通、修改和撤銷等，這些都是目前IDC日常運維中核心的、經(jīng)常需要執(zhí)行的流程。

在引入ITIL時，IDC不能完全照搬ITIL十大流程，必須對日常運維流程進行梳理之后，靈活地和ITIL結(jié)合起來。比如，在引入ITIL之后，人員出入室流程可能需要單獨列為一個服務(wù)流程，因為這是IDC經(jīng)常要處理的事情，以便于用戶去IDC維護他們自己的服務(wù)器，或者來IDC參觀等。

再舉例來說，在ITIL流程設(shè)計中，一個變更管理流程需要體現(xiàn)出開通業(yè)務(wù)、修改業(yè)務(wù)等不同情況的處理方式。而業(yè)務(wù)開通、修改和撤銷是IDC日常工作的主要內(nèi)容，已經(jīng)形成一套操作習慣和認識，如果簡簡單單地用ITIL的變更管理流程來代替這些操作，就會很難推進下去。相反，要讓員工感覺到雖然增加了一個變更管理流程，但是以前的操作習慣沒有太大變化，而不是不知道從哪下手。

實際上，IDC實施ITIL流程最關(guān)鍵的是對已有獨立的業(yè)務(wù)流程進行梳理和整合，重點抓住流程的操作步驟和控制環(huán)節(jié)，但又不會太大地改變原來的操作習慣。比如人員出入和設(shè)備的搬入搬出都可以放在服務(wù)請求管理流程里，在這個流程里，只要能體現(xiàn)出來“在不同人員出入的情況下，不同設(shè)備搬入搬出的情況下，相應(yīng)地需要審批哪些內(nèi)容，哪些需要密碼確認”，就可以了。

舉例來說，IDC業(yè)務(wù)開通要做8件事情：準備電源、IP地址、上架，通知用戶開通了業(yè)務(wù)、驗證等。如果一般企業(yè)實施ITIL變更管理流程，就不會考慮這8件事情，只會考慮是否提交變更請求，有沒有人做變更的復(fù)查，并進行相應(yīng)的風險審批，評估之后安排時間就可以去做變更，做完了之后再審查一下。

但是，IDC可能不會接受這種變更流程，因為如果按照這種流程去做，他會覺得業(yè)務(wù)的開通、修改比較模糊化。因此，這些具體的操作步驟，建議放在變更管理流程里不同的模板中來做。也就是說，只有一個變更管理流程，但是在這個流程中，業(yè)務(wù)開通要做8件事情都可以直接看到，也可以一步步去操作。這樣，運維人員就不覺得難以把握，或者是效率低了。

總之，IDC整個運維流程會遵循ITIL流程，但是不會改變原來操作的方便性，而且會更加規(guī)范，比如，以前風險評估可能只要寫在一張紙上就完了，現(xiàn)在需要實時記錄。

第三，強化資源管理。IDC的核心業(yè)務(wù)就是出租資源，因此必須管理好資源。否則，資源不準確或出了問題，就會影響業(yè)務(wù)發(fā)展。IDC的資源管理與 ITIL配置管理非常相似，但配置管理對資源的控制相對比較嚴格。實際上，大多數(shù)IDC資源管理做得不到位，最大的原因是有些信息的自動化采集和更新沒有做到位；另外，IDC對資源的控制力度也非常弱。

比如，對于業(yè)務(wù)變化和設(shè)備變化，IDC缺乏強制措施去要求運維人員更新資源庫；大概每半年IDC會花費很多時間和精力從頭到尾梳理一遍資源庫，否則如果有新客戶申請某些業(yè)務(wù)，IDC就無法準確回答有多少資源可用。

因此，在資源管理方面有兩點建議：要有自動化資源采集工具，也要有一套資源分析和優(yōu)化機制。

第四，關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計?，F(xiàn)在很多IDC的組織架構(gòu)是比較傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，比如按照不同技術(shù)領(lǐng)域劃分為不同部門，各個部門之間的溝通和協(xié)調(diào)方面不夠順暢。

所提供的組織架構(gòu)是把人員劃分為一線、二線、三線；一線人員記錄服務(wù)的呼叫，并處理簡單故障；二線人員處理一線解決不了的問題；三線人員解決難度較大的問題。另外，ITIL還針對不同流程設(shè)置相應(yīng)的流程經(jīng)理，去推動每個流程的實現(xiàn)。這種方式可以提高處理故障的效率，而且使相同數(shù)量人員的服務(wù)能力極大提高。

但是，需要注意的是，如果IDC完全按照ITIL來設(shè)計組織架構(gòu)肯定有難度，因為很難找到合適的流程經(jīng)理來承擔這樣的事情。因為流程要執(zhí)行得好，主要不是靠執(zhí)行人，而是靠流程經(jīng)理不斷優(yōu)化流程。

在當前的實踐中，建議IDC在初期可以建立跨職能部門的團隊。他們負責兩方面事情，一是協(xié)調(diào)不同流程執(zhí)行的問題；二是在解決問題的時候負責整個故障的分配和處理。他們一起對某個問題進行分析和處理，問題出來之后，先到

這個團隊進行分析和處理，然后再由相應(yīng)技術(shù)部門做后續(xù)的故障處理。引入這種方式的目的是讓運維人員迅速反應(yīng)，這在人員意識和技能還不能滿足要求時，不失為一種過渡方法。

實施ITIL的三個階段

對于IDC來說，實施ITIL主要分三個階段（見下表）。

第一階段是建立清晰的服務(wù)目錄、服務(wù)水平協(xié)議和IT財務(wù)管理流程。

服務(wù)目錄是IDC在運維服務(wù)方面能夠提供哪些產(chǎn)品，或者是提供哪些具體的服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)最終會涉及到基礎(chǔ)設(shè)施，比如帶寬、機架、防火墻、殺毒服務(wù)能力等。服務(wù)水平協(xié)議是針對不同的服務(wù)產(chǎn)品，能夠提供什么樣的服務(wù)能力，比如80%的客戶滿意度、多長時間內(nèi)響應(yīng)故障等。

服務(wù)目錄、服務(wù)水平協(xié)議是回答“IDC能提供什么樣的服務(wù)”；IT財務(wù)管理流程是回答“這些服務(wù)是怎么收費的”。

實際上，國內(nèi)IDC已經(jīng)具備以上兩個方面內(nèi)容，但是不夠規(guī)范和細致。比如他們在服務(wù)水平協(xié)議中承諾的服務(wù)條款比較隨意，有時候為了能夠拿下這個項目，就承諾許多，但實際能力可能又做不到。因此，服務(wù)水平協(xié)議方面還應(yīng)該借鑒ITIL的思路，盡量做到科學化。

大多數(shù)IDC的IT財務(wù)管理流程比較簡單，因為現(xiàn)在主要是托管業(yè)務(wù)，按照流量收費或者包月就可以了。對于不同客戶怎么收費的問題，還沒有細化。

而未來增值業(yè)務(wù)的計費就比較復(fù)雜和多樣化，比如怎么對不同用戶收費，收費原則怎么定，怎么分攤等問題必須精細化，因此，財務(wù)方面的分攤和計費辦法就會更加復(fù)雜。在這方面，必須將技術(shù)手段與合理的計費方法結(jié)合起來，參照ITIL的框架進行實施。

第二階段是完善監(jiān)控和服務(wù)支持體系。目前很多IDC都建設(shè)了監(jiān)控體系，能夠采集到需要的數(shù)據(jù)，也能監(jiān)控到整個網(wǎng)絡(luò)的故障，這方面基本上沒有太大問題。

但是，從ITIL角度來看，IDC在運維監(jiān)控方面仍有待完善，比如需要建立事件管理、問題管理、變更管理，并完善資源庫，使后臺的維護工作與IDC日常運營工作緊密結(jié)合起來。

在完成前兩個階段的工作后，IDC基本上已經(jīng)能夠良好運轉(zhuǎn)，同時也能夠讓客戶獲得一個比較滿意的服務(wù)和體驗。

第三階段是從IDC長期發(fā)展的角度來看，重點需要進行可用性管理和容量管理。在這方面，國內(nèi)IDC可以借鑒一下國外IDC的好的實踐經(jīng)驗。比如，一些資源動態(tài)分配、調(diào)度的能力，要盡量實現(xiàn)自動化，盡量減少執(zhí)行煩雜的手工操作；安裝一些軟件時，不要每次都重新去裝，通過自動化的安裝和調(diào)度來降低可能出現(xiàn)的誤操作等。（來自互聯(lián)網(wǎng)）