經(jīng)驗分享：一則典型的IT規(guī)劃故事

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我們的故事要從一年多以前開始，那時正是YX公司IT規(guī)劃跌宕起伏的日子。

信息化的開始：一套軟件值20萬元嗎？

王經(jīng)理，原名王小二，所在的企業(yè)是一家業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U張的快銷品企業(yè)，老總帶著一幫兄弟在短短幾年內(nèi)將一家原本瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展為年銷售額達8億元的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)做到了全國市場。

王小二是國內(nèi)某知名大學(xué)的計算機專業(yè)畢業(yè)生，原本沒有想到會到一家“民企”工作，在這家只有幾臺電腦的企業(yè)開始了信息化建設(shè)歷程。

2005 年，YX公司IT部門只有3個人，隸屬于行政管理部，王小二負(fù)責(zé)計算機維護工作。此時的公司領(lǐng)導(dǎo)專注于拓展業(yè)務(wù)，對IT很少關(guān)心，只有自己的電腦啟動不了才會想起王小二。某日，銷售公司經(jīng)理跟王小二說： “聽說A公司用了一個銷售管理系統(tǒng)，很不錯的，幫我們看看，能否也弄一個呢？”

王小二也沒跟領(lǐng)導(dǎo)說，就開始去找軟件供應(yīng)商。談了四五個回合后，王小二感覺這套軟件挺實用的，而且業(yè)內(nèi)有不少同行在用，只不過40萬元的價格有些高。經(jīng)過砍價后，確定20萬元成交。

一切搞定之后，王小二興沖沖地跑到領(lǐng)導(dǎo)那里匯報，老總一聽火大了： “我電腦里面的軟件都是人家送的，這套軟件怎么可能值20萬元？得賣多少箱貨才能賺回來??？”領(lǐng)導(dǎo)最終給了兩點指示： 一是和銷售公司的人再討論一下，為什么需要這么一個軟件； 二是和軟件公司再交涉一下，看價格能否降低。

王小二和銷售公司討論來、討論去，還是找不到合適的理由說服領(lǐng)導(dǎo)。后來，由于競爭對手都上線了銷售系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)在競爭對手的刺激下才決定買來試試。

又到一年規(guī)劃時：買些軟件還要規(guī)劃嗎？

2006年10月，YX公司開始討論下一年度的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

經(jīng)過一年多的銷售系統(tǒng)應(yīng)用，起到了非常明顯的效果，銷售部門對此評價非常高，感覺有了IT工具就是不一樣。在整個過程中，IT部門的人員也增加了好幾個，王小二也被提升為信息管理部經(jīng)理，信息管理部正式從行政管理部獨立出來。王經(jīng)理深入鉆研信息管理領(lǐng)域，深感未來業(yè)務(wù)的發(fā)展需要信息系統(tǒng)的支持。隨著公司業(yè)務(wù)的擴張，2005年上線的那個銷售管理系統(tǒng)已經(jīng)漸漸有些吃力了。

王經(jīng)理決定向領(lǐng)導(dǎo)建議，開始大規(guī)模地進行信息化建設(shè)，并遞交了《關(guān)于進行YX公司IT規(guī)劃的報告》。遞交到總裁辦后，一個星期沒有回復(fù)。原來領(lǐng)導(dǎo)一直在和業(yè)務(wù)部門討論下一年度的發(fā)展大計，根本無暇顧及IT問題。

后來，領(lǐng)導(dǎo)找王經(jīng)理談話，聽完王經(jīng)理匯報后，領(lǐng)導(dǎo)只問了一句話： “不就買幾個軟件嗎？為什么還要專門成立個項目組來做規(guī)劃？”王經(jīng)理一聽就犯暈了，怎樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)明白，信息化建設(shè)不等于買幾個軟件呢。

王經(jīng)理開始逐步向領(lǐng)導(dǎo)灌輸IT規(guī)劃的意識，找了一些其他企業(yè)IT規(guī)劃的實際例子給領(lǐng)導(dǎo)看，并且買一些簡單易懂的書給領(lǐng)導(dǎo)，此外，還專門請了一家培訓(xùn)公司來給公司的高層領(lǐng)導(dǎo)上課，內(nèi)容是關(guān)于信息化規(guī)劃與建設(shè)的。

正式開始規(guī)劃： 外來的和尚好念經(jīng)？

領(lǐng)導(dǎo)開始重視IT，開始了解IT規(guī)劃，這讓王經(jīng)理很高興，正當(dāng)他準(zhǔn)備大干一場的時候，一件意想不到的事情讓他再次陷入低潮。

領(lǐng)導(dǎo)把某軟件公司的副總經(jīng)理劉先生挖過來了，成了YX公司的IT總監(jiān)——劉總監(jiān)，王經(jīng)理一下子就多了個“婆婆”。而且，這個CIO的職位可正是王經(jīng)理的下一個發(fā)展目標(biāo)。

劉總監(jiān)上任之后，首先就批評了王經(jīng)理： “你們弄的那個叫IT規(guī)劃嗎？你先跟我說說你們IT規(guī)劃的方法論是什么？”王經(jīng)理把自己的理解講了一遍，被CIO嘲笑為“土包子的做法”，王經(jīng)理只好帶著 IT人員聽CIO講國際流行的IT規(guī)劃方法。講了半天，沒有一個人聽明白，讓王經(jīng)理等人很是懷疑自己的智商。在培訓(xùn)過程中，王經(jīng)理問了幾個具體的業(yè)務(wù)需求方面的問題，結(jié)果CIO顧左右而言他，問題回答得并不讓人滿意，弄得大家不歡而散。

一個月后，領(lǐng)導(dǎo)要求CIO匯報IT規(guī)劃。結(jié)果整個IT部門都被領(lǐng)導(dǎo)狂批了一頓，領(lǐng)導(dǎo)坦誠自己對IT理解得不深，但是聽了這個規(guī)劃之后，根本就不知道公司要做什么。規(guī)劃了一堆軟件，也不知道這些軟件能給業(yè)務(wù)帶來什么價值。

在之后的幾周內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)每周都要聽匯報。一個月過去后，所有人都開始大吐苦水：

● 業(yè)務(wù)部門發(fā)火了，信息部弄了一堆聽不懂的名詞來和我們討論。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人說： “聽不懂，不知道他們到底想干什么。不就讓你們弄幾個系統(tǒng)嗎，怎么那么麻煩？以前的那個銷售系統(tǒng)怎么

就那么簡單？”

● 王經(jīng)理和IT部門暈頭轉(zhuǎn)向，不知道CIO到底想干什么；

● CIO也郁悶，都是我一個人在累死累活，下面的人水平太差了，業(yè)務(wù)部門又不配合；

● 各種抱怨匯總到領(lǐng)導(dǎo)那里，老總也惱火了，耗費了這么多人力、物力，最終還是亂七八糟的。

經(jīng)歷了內(nèi)部三個月IT規(guī)劃的混亂時期，領(lǐng)導(dǎo)讓大家反思。

領(lǐng)導(dǎo)首先痛定思痛，空降一個CIO的初衷是好的，但是過程和結(jié)果卻讓他大為傷心。究其原因，一方面在于CIO對業(yè)務(wù)不理解，沒有花精力在業(yè)務(wù)上面，同時也不大會處理關(guān)系； 另一方面，信息部除了兩個骨干還有一些水平之外，其他人的能力確實不足。

CIO感覺YX公司的環(huán)境比他原來想像的要差，同時也發(fā)現(xiàn)，做管理與原來做銷售之間的跨度非常大，很難讓手下人買自己的賬。痛定思痛還是好聚好散，于是提出辭職。

王經(jīng)理回顧這三個月的時間，認(rèn)為CIO考慮問題的方法和思路還是有一些可取之處的，同時也明白了IT規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有自己想像得那么簡單，如果自己繼續(xù)做也很難做出成果。

幾方一碰，CIO離職，IT規(guī)劃要繼續(xù)，但是光靠內(nèi)部人員來做不大現(xiàn)實。幾番討論后，決定引入外部專業(yè)的咨詢公司。

于是開始招標(biāo)，邀請咨詢公司來講解決方案。

咨詢公司PK: 外資還是內(nèi)資？

招標(biāo)大張旗鼓地進行，咨詢公司也都各顯身手。

幾輪轟轟烈烈的PK之后，大家感覺各家公司的方法基本上都差不多，方案的差別也不是特別大，但到底是選擇國內(nèi)的公司？還是選擇國外的公司？對這一問題，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了激烈的爭論。

一派以生產(chǎn)、行政為主，主張選擇國外的咨詢公司，理由很充分： 外資公司方法先進、經(jīng)驗豐富、人員水平高； 另一派以財務(wù)、銷售為主，主張選擇國內(nèi)的知名咨詢公司，理由也很充分： 報價低，工作內(nèi)容沒有明顯差別的情況下，國內(nèi)公司的報價普遍低； 對YX公司的項目非常重視，國內(nèi)公司至少都派總監(jiān)過來； 國內(nèi)公司也有豐富的IT規(guī)劃經(jīng)驗。

老總衡量再三，最終決定選擇一家國內(nèi)有名的咨詢公司。但是出人意料的是，老總選定的公司卻是國內(nèi)公司報價最高的那家。老總解釋說，這家公司確實報價高，但也確實有豐富的經(jīng)驗； 而且，這家公司很實在，做事踏實，交流幾次之后感覺這家公司非常有誠意，是真正來和YX公司合作做事的。

咨詢公司出師不利：不會說人話

有感于YX老總的贊譽和對客戶的重視，咨詢公司派了精兵強將過來做項目。王經(jīng)理早就覺得這幫人還是有些水平的，但是一個星期后就在老總那里受到了挑戰(zhàn)。

咨詢公司的售后顧問對于IT規(guī)劃確實很精通，也確實花了很大的功夫來理解YX的業(yè)務(wù)。唯一沒有預(yù)計到的問題是，咨詢顧問講究專業(yè)，表達方式和語言都是用專業(yè)性非常強的詞匯和方式。這樣一來，第一次與老總交流時，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺中間總是隔著一層紙，按照領(lǐng)導(dǎo)開玩笑的說法就是： “你們這些顧問確實很有水平，但是到了我們YX公司后，感覺不會講人話了?！鳖I(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心： “企業(yè)內(nèi)部尤其是那些一線業(yè)務(wù)部門的人員很少接觸IT，按照這樣的表達方法，這些人根本聽不懂，后面何談他們的支持和應(yīng)用呢?！?/P>

不會講人話？不僅顧問大驚失色，王經(jīng)理也深感意外，聯(lián)合項目組對此進行了深刻反思。王經(jīng)理認(rèn)為，關(guān)鍵的問題還是對業(yè)務(wù)的理解不夠深刻，不僅僅是咨詢公司的顧問，IT人員也同樣對業(yè)務(wù)一知半解，不大會講業(yè)務(wù)語言。于是，大家分頭深入，王經(jīng)理帶著聯(lián)合項目組的成員與業(yè)務(wù)部門打成一片。

又過了兩個星期，終于小有所成，再次交流時終于獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定，按照老總的評價是“聯(lián)合項目組終于接上了YX的地氣”。IT規(guī)劃雖然是一項很專業(yè)的工作，但是在YX這樣的企業(yè)里面，專業(yè)的工作絕對不能用專業(yè)的方式來表達，王經(jīng)理若有所悟。

在YX公司，咨詢顧問的匯報方式也發(fā)生了重大變化。項目一開始時都是全面、深入（按照咨詢公司的理解）的長篇大論式的匯報； 過了不久，在王經(jīng)理的慫恿下，咨詢公司開始向“精兵簡政”式的討論轉(zhuǎn)變。據(jù)咨詢公司所言，他們采取這種方式也是第一次嘗試，沒想到效果還真不錯。

IT規(guī)劃要那么長時間嗎？

項目已經(jīng)開展一個多月了，但是剛剛做完中期匯報，雖然按照預(yù)先的計劃來看，這個進度是正常的，但是在老總看來，感覺時間怎么過得那么慢呢？

王經(jīng)理也深有同感，以中期匯報為例，那些現(xiàn)狀分析和未來藍圖基本上前面就定下來了，用得著花

那么長的時間來分析論證嗎？

但是，后來的事實證明這個過程和時間還是必須的。領(lǐng)導(dǎo)原來一直覺得自己手下的那幾個得力干將確實有些能力，個人單獨做事沒的說，但是如果讓他們帶隊伍，或者發(fā)言總結(jié)一下經(jīng)驗就不行了，缺乏邏輯思路。王經(jīng)理就是這種類型的人。

經(jīng)過IT規(guī)劃項目的磨練后，老總發(fā)現(xiàn)，下面這批人不僅對IT和業(yè)務(wù)理解得更深入了，而且個人也獲得了成長。到后面的工作匯報時，各個骨干都是憋足了勁來發(fā)言，都可以帶著一個小組完成項目中的一小塊內(nèi)容了。這種局面是老總希望看到的，最初引進軟件公司的副總來當(dāng)CIO也是出于這個方面的擔(dān)心，現(xiàn)在看來可以放心了。

此外，不僅是聯(lián)合項目組中YX公司的成員對IT以及IT規(guī)劃有了比較深的理解，公司的其他高層和業(yè)務(wù)部門的人員也都經(jīng)受了一場IT洗禮，后面的IT建設(shè)過程證明這一場洗禮是極其有價值的。

IT規(guī)劃給YX公司帶來了什么？

三個多月后，熱火朝天的IT規(guī)劃項目結(jié)束了，現(xiàn)在已經(jīng)在按照規(guī)劃的內(nèi)容進行信息化建設(shè)了?；叵脒@段時間，王經(jīng)理終于成為名正言順的CIO了，而這只是表面的變化； 往更深層次看，王經(jīng)理對公司的業(yè)務(wù)理解以及IT相關(guān)內(nèi)容的掌握有了本質(zhì)的提升。

YX公司的老總當(dāng)初也曾為自己的決策猶豫過，但是到目前為止，至少有三個方面的收獲：

● 咨詢公司中立地反映了YX公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和面臨的問題；

● 通過三個多月的磨練，公司上下都達成了信息化建設(shè)的共識，并且IT部門獲得了長足的成長，形成了自己的隊伍；

● 在行業(yè)方面，咨詢公司的專家?guī)砹朔浅６嗟男袠I(yè)經(jīng)驗，這一點對于公司的中高層來說是非常有價值的。

規(guī)劃僅僅是信息化建設(shè)的開始

IT規(guī)劃的項目雖已結(jié)束，但是對于信息化建設(shè)而言，這還僅僅是剛剛開始。對于IT規(guī)劃本身而言，這也僅僅是一個良好的開始，在后面的日子里，隨著業(yè)務(wù)規(guī)劃的開展，IT規(guī)劃也會隨之展開。王經(jīng)理相信，在明年YX公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃會議上，一定會有自己的身影。（來自互聯(lián)網(wǎng)）